本期概要：
- `封面` 来自读者重力加速鹅《起床与睡觉》& 卷首语
- `分享` [rzz2530@gmail.com](mailto:rzz2530@gmail.com) 的 Worthy Five [⤶](/0eab0edc201040e8b55353fc70a41dc5#ee18eb7a4dc74336bad6a93593e09b58)
- `羔羊` 铃木敏文：永远站在客户的立场 [⤶](/0eab0edc201040e8b55353fc70a41dc5#e60477477e854dd1b928252dfd889e38)
- `台杉` 电子表格类产品 Grid 和他们对 low-code 的观点 [⤶](/0eab0edc201040e8b55353fc70a41dc5)
- `观点` 为生态点燃篝火，反思开放的意义 [⤶](/0eab0edc201040e8b55353fc70a41dc5#468d4ca86a324e4f8467c59b702e7491)
- `读书` 《邓小平时代》 [⤶](/0eab0edc201040e8b55353fc70a41dc5#9c9850738c91478d906dfc8eaa395d33)
卷首语
`封面` 来自读者重力加速鹅《起床与睡觉》
使命是一个问题，而不是一个答案本周和 Lighory 聊当下在创业的一些业务问题，意外谈到了何谓「使命」。在无数多的管理学著作中都有提及这个词，甚至自己在初次创业的时候也一样葫芦地写过一些，其实并非真懂。
这周聊起来小报童和 flomo 的使命时，他把「使命」具体化成两个条件：- 使命是一个问题，不是一个答案。- 使命是一个外部性问题，必须解决别人的问题，才有存在价值。
在之前推荐的 https://app.notion.com/p/4ed71d81d36c42a89ea971c3e2f11cec 专题中也有提到，假如你的使命是「为了更好地运输一切」，那么一个马车公司就不会错过汽车崛起；同样如本期提到的铃木敏文，他也为便利店找到了一个永远的问题「何谓身边的便利」，尔后衍生出来了诸多意料之外的需求和解决方案。反面例子可以参考微软把计算机摆上每个人的桌面后，那段迷茫的时代。
- 对 flomo 来说，是帮助大多数知识工作者更为有效的记录和思考。所以才有了 API 的设计和微信输入，甚至写了许多文档帮助用户改变思考习惯，并不沉溺于自己的 App 的设计。- 对小报童来说，是帮助 1000 个创作者构建内容生意。所以也没有沉溺于功能的迭代，而是推出了小报童精选这个内容服务 —— 因为对于创作者来说，功能固然重要，而曝光可能甚于功能。- 对产品沉思录来说，是帮助产品创造者开拓视野来更好地设计产品。所以除了互联网之外，我们也会将视角扩展到其他领域，也会回归到人性本身。
写下这些并非炫耀，而是一个反思：让自己不要忘记为何出发；也提醒自己不要沉溺于解决方案，尤其是功能设计中；更提醒自己不要被竞品什么的纷扰，而是聚焦解决外部性问题，为别人带来价值。
其他：- 「松节油」的内容是在 Notion 的旅行者俱乐部更新，不用再去关注「小报童投递」服务号。新同学更不要订阅完沉思录后，再去再单独购买「松节油」然后找我退费，因为会被扣掉许多手续费……- 续订的同学不用着急，今年会一直保持 199 元的价格不变。到期也会有邮件提醒，如果未收到可以加我微信「ProductThinking2017」，不要着急续费或者买多年，避免冲动消费。——封面也邀请你来征稿提供采用了画作的朋友，可赠送一年的订阅名额和一本你想读的书。
来自 [rzz2530@gmail.com](mailto:rzz2530@gmail.com) 的 Worthy Five
❶.近期有什么值得再试的菜谱(🥬、☕️、🥃)？手冲咖啡。虽然喝了好多年的星巴克、便利店和快餐店的咖啡，也开始习惯了斋啡2年，但是第一次在朋友那喝到比较高品质的手冲咖啡的时候，还是被其香味和气味折服，进而更加了解之前喝的咖啡都只是「功能性消费」，而这种咖啡才是「体验性消费」。
❷.近期你的城市中有什么值得再去的地方？二沙岛的草坪。一个大城市中央难得的闲暇之地。它不会像珠江新城中间的公园那样，充满了周围公司下来「走动锻炼」的人群，张口闭口「几十万上落」，使得空间中多了几分焦虑的气息。在这里打开一张户外的桌子，或者野餐垫，或者帐篷，跟家人朋友闲聊几句，都会感觉时间的流速变得缓慢。远远望着广州塔，这个城市的地标跟平时上下班看到它是给我的感觉迥异。感觉自己生活在广州，而不是广州的一节电池。
❸.近期有什么值得独自或者和友人做的活动(🎮)？文明VI。感觉解出了一种胜利跟比以前考试都要难。之前没有见过一个游戏有那么多的因素入门曲线那么陡峭，但是玩下来了却让人欲罢不能的。最近下载了手机版更是对抗「时间性APP」的神器，这算是一种以毒攻毒？
❹. 可以说一说你最近见过的朋友吗？年初五跟以前中学电视台的同学出来瞎聊。税务的朋友聊了一些大佬的白手套的案例。这个世界其实和平了也就几十年，我们平时讲究道德、规范、平等，但是在暴力面前这一切都容易被摧毁。我们要将「暴力」这个因素也放在系统的考虑公式中（虽然并不是用暴力解决问题），以免对付将要发生的情况感到无力。
❺.推荐一本近期你读过很棒的书吧《师门五年记》。一本小书，大概花了两三个小时就能读完。读之常想起中学求学时光，甚是欣喜，感觉给到了自己在现实学习和工作中再去探索和上进的激励。
另外最近喜欢来自即刻朋友「富于理性 」的推荐认识《也许你该找个人聊聊》的译者 Elena！是才华横溢又非常友善的姐姐，在设计、创意、美食与日本文化等方面都很有心得。 除了《也许》，也推荐她翻译的《回望手艺》（盐野米松）与《金缮：惜物之心》。
——请你也分享你的 Five ，Worthy Five, Give me 🖐🏻 更多朋友 Five 的分享，可以来我们 https://app.notion.com/p/a698e7df3f7c44399186ea9755f6688d 看看。
01`羔羊` 铃木敏文：永远站在客户的立场
by shaonan
所谓的创造新事物，并不是创造了什么，而是从现有世界存在的众多事物中发现某些东西，在此基础上尝试将这些事物与创造联系起来。
铃木敏文 1932 年出生，是日本著名企业家，曾担任日本 7&I 控股公司、伊藤洋华堂、日本 7-Eleven 等公司的代表取缔役会长与 CEO，也担任日本中央大学理事长。
其一直以「外行人」自居，却深谙统计学和消费者心理学，在 40 岁的年龄以及总部不看好的情况下，自行筹资一半和 15 名同僚成立了日本 7-Eleven ，并创造了单品管理这个独特的经营方法。
02为何关注
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我曾在 2016 年于 7-Eleven 见习三周（日记上、日记下），因为彼时试图在线下开设实体店，但苦于没有经验，就去报名门店经理见习。
对于那时试图改造一切的互联网人来说，这次经历不但打开了视野，接触到了许多从未接触到的概念，也让我对传统行业充满了敬畏之心。
虽然不属于一个行业，但是对于做产品启发颇多，因为都是面向大众消费者提供服务的，包括但不限于以下方面：
- 对于用户需求的洞察和消费趋势的把握，在铃木敏文的书中有大量具体的洞察，其精准性和预见性，远超许多互联网人。而对于消费趋势的把握，则能很早的预见到消费者购买的不再是商品，而是事件。
- 对于创造性解决问题的思考和能力，如何生产高标准的自有商品，如何为了能在店内存取款而设立银行。
- 对于供应链及店铺细致的管理能力，密集开店战略的原因，从多供应商一日单配，变成一日多配。以及如何发挥店铺人员的能动性，让其在没有太多经验的情况下，可以进行单品管理，提高销售额。
下面的案例也是基于上述的经验思考的实践。
- 在经营丁香医生的时候，应用便利店内「价格带」管理来重新改造医生的定价指导体系。
- 在进行医生运营时，参考便利的许多 SOP 标准制定的方法以及培训体系，提高医生的服务意识和质量。
6 年以后，再看铃木文敏的书籍和资料，依旧对当下的创业有颇多的启发。但由于其书籍资料重复度较高，每本书自有其结构，所以在此结合自己的经验和对互联网产品设计的启发，重新整理如下，不断迭代。
03观点摘录
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- 「为顾客着想」和「站在客户立场」是完全不同的概念，前者还是站在卖方立场，脱离了消费者的普通生活；
- 顾客购买的对象是产品的价值，而不是价格。
- 现代消费者并非在消费产品本身，而是由自己重视的事情引发了消费行为。
- 越是美味的东西，顾客越愿意购买，但美味的东西，也是容易生腻的东西。
- 如果没有实现目标的条件，就自己去思考实现目标的方法。如果不具备必要条件，那么就去改变条件本身。
- 不要依附于公司，因为人如果依附于某一事物，就会丧失真正的力量。
04关于铃木敏文
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- 20岁：全面改革东贩《新刊新闻》杂志版面，将杂志发行量扩大了26倍。
- 30岁：作为人事部门负责人不断在伊藤洋华堂引进新的人事制度和考核方法；
- 40岁：在日本成立第一家真正意义上的便利店——7-Eleven；
- 50岁：由于1981年伊藤洋华堂业绩下滑，成立业务改革委员会，开始推进所谓的「业改」；
- 60岁：开始推动破产的美国南方公司重组，并在公司重组后三年时间内实现盈利；
- 70岁：成立世界上罕见的复合型企业集团（混合联合企业）——Seven & i公司；
- 80岁：颠覆业内传统认知，提出了Seven Gold「黄金吐司」产品方案；
- 2016年4月7日，退出7&I控股公司与7-Eleven集团的管理层。
05以顾客的视角出发
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「为顾客着想」和「站在客户立场」是完全不同的概念，前者还是站在卖方的立场，脱离了消费者的普通生活；而「站在客户立场」则是跳脱 ego，贴近生活场景。
当形成「我的作用就是让顾客满意」的认识的时候，「我」就成了主体。人在对待自己的事情时就会形成保守的心理状态，当「我」成为主体的时候，就是在曾经做过的事情的范围内思考接下来应当做什么，并基于自身过去的经验和经历，形成“「如果这样做的话，就是对顾客有利的」这种思维。
「重要的是顾客感到满意」，这种思维则是将顾客作为主体。怎么做，顾客才会感到满意？此时，需要让自己与顾客融为一体，将自己视为顾客。如果不能站在顾客的立场上思考问题，就不可能寻找到顾客感到满意的答案。
比如在卖方看来货架上的东西销售一空是「经营的很厉害」的表现，但是从顾客的视角来看「这家店铺备货如此不足，想必经营的不是很到位」。
比如在卖方看来将饮料冷藏是更加好喝的一种手段，理应促进消费；但是在女性顾客的视角来看，夏季经常处于空调室内，加上每个月可能有不舒服的日子，倘若有常温的饮料就更好了。
比如卖方觉得经营到晚上八九点就已经很晚了，是兢兢业业的表现；但是在顾客看来，如果全天候随时开着门，无论何时都可以去消费才是更好的体验，才会由衷感慨有这家店铺真好。
但许多公司随着自身发展变得庞大之后，成员都会聚焦于公司内部的观点和既有流程，向上级负责，而丧失了从顾客视角看待问题的能力，组织就会变得僵化，最终被时代淘汰。
所以难点在于必须舍弃自身的经验，回归来看顾客到底要什么。
06以顾客的作为唯一标准
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当我们以自己为标准的时候，往往会有波动；而以外部视角为标准的时候，能更好地维持统一。
在顾客心理，只有「好」和「不好」两个选项，不会花费大量时间思考比较后才作出结论，所以他们不会关注：
- 你比同行好了多少，或者有什么微妙的差异。
- 你花了多少时间和精力，他们不会关注你的「苦劳」部分，只在乎最终呈现的结果。
- 所谓专家的观点和看法，以及历史上的数据和经验是什么。
所以竞品和内部付出都不重要，模棱两可的态度也不行，唯一的竞争对手只有一个：消费者瞬息万变的需求。
而「用心去做」和「做正确的事情」这两件事所包含的意义完全不同。
07了解顾客心理
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销售不是指把东西卖给顾客，而是理解顾客。
物质过剩时代，消费者热衷于新鲜事物，所以「作为第二名跟随」的策略，很难让人看得上（参考 @如果你没有观点，你就不值得被关注）。
现代消费者更倾向于「自发消费」和「自我奖励式消费」，所以商家要给用户充足的理由支持其自身的购买行为。比如用户购买贵的东西，其理由并不是因为自己有钱，而是选择在周末犒劳下自己，偶尔消费更贵的东西。
所以越是未来不明朗，消费者越愿意在当下享受，避免未来的损失。所以消费者需要的是更多消费的理由，他们不再仅仅关注产品本身，而是赋予消费活动更多意义。他们不再是单纯地购买「东西」，而是购买一个「事件」。现代消费者并非在消费产品本身，而是由自己重视的事情引发了消费行为。
用旧衣服换新的优惠，为何比直接打折还好？因为这样他们不用面对「丢弃」旧衣服的痛苦，并且还给自己腾出空间装新衣服。所以不仅仅是价格的问题，而是需要给用户充足的理由，让其打消套路的念头。
顾客购买的对象是产品的价值，而不是价格。所以低价背后也需要有理由让其知道原因，才能合理化自身消费行为（比如「青春版」手机）
除此之外，提供丰富的选择也并非优势。在物质丰饶时代，顾客需要的不是选择，因为已经多到选择瘫痪；而更多的是精选，并为其提供足够信服的理由。
08所谓创新：不变的「立场」与全新的「素材」
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战略是指，寻求有盈利可能的差异化经营方式；而不是无盈利的另辟蹊径。
不变的立场更像是中药，长久不变的立场是创新的根基；而素材更像是抗生素，能快速的起效；所以结合两者能更好地形成理想效果。
秋元康以北野武为例：寻找「普遍适用型」笑料，而非「容易厌倦型」笑料。区别在于前者用流行话题作为素材，用独特观点切入；后者是依赖于「俏皮话」的逗乐方式。
旭山动物园的改造，为了让经常睡觉的动物都保持活力，所以便以「传达生命力」的理念来重塑，思考出了独特的「行动展示法」。核心在于不断推陈出新，采用新鲜方案，把「传达生命力」当做不变的立场，然后不断地加入速效元素作为新「素材」。比如不断地更换喂食位置，让动物捉摸不透。
越是美味的东西，顾客越愿意购买，但美味的东西，也是容易生腻的东西。
所以优秀的商家并不是有能力创造让顾客难以腻烦的产品，这只是假象；而事实是，商家必须源源不断地推出「美味到让人生腻」的产品，在时间层面上才能形成连续性。
所以 7-11 不变的立场是，站在顾客角度思考问题，近距离的便利。
09创造性地解决问题
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战略是指，寻求有盈利可能的差异化经营方式；而不是无盈利的另辟蹊径。
所以如果找不到现成的方法，就自己去研究开拓道路。挑战和有勇无谋的差异在于对事实的掌握，超过七成胜算，就可以尝试。
1 . 避免在 A 的延长线上思考
A 和 A+ 即使存在差异，在顾客眼中依然是同一个 A，所以决不能把顾客昨日追求的东西提供给明天的顾客，所以应该摒弃在 A 的延长线上思考 A+，而是应该去找 B 和 C。仅仅站在过去的延长线上就能判断出“有利可图”的项目大抵缺乏未来的潜力，而不被看好的事业往往潜藏着巨大的商机。
秋元康的建议：当向日葵掀起热潮的时候，应及时洒下蒲公英的种子。
2 . 创建新的组合搭配
如果第一眼能看到「有利可图」，那么势必会引起大量的人进入，竞争激烈。反之如果进入到新的领域，一开始不被大多数人看好，则反而能做成一些事情。
打破前定和谐，跨界组合，找到新的情境。比如在便利店中提供存取款服务，提高人们来便利店消费的理由和频次，同时也能带动其他货品销售。以及在便利店中提供「食材」服务，带来了老年人和家庭主妇的购买率增长。
3 . 寻找被忽略的区间
高品质和便利性通常是 Trade Off 的关系，但这并不是非此即彼。相反应该是在追求某个的时候，别放弃另一方面的品质。而不去界定清楚自己的主线，则会让公司丧失竞争力。
但用户的追求经常会变化，需要及时改进。比如图书市场现在多数还是以打折降价为主，但是读纸质书的人其实对品质的要求反而提高了。
在高品质和便利性这个坐标轴上，多数消费者喜欢的是价格，少数喜欢的是品质。但是大多数卖方都会集中在低价的市场竞争，而高品质的市场却只有少数卖家提供。所以不能单看市场潜力，还要思考竞争环境，以及自身能获取的份额。
10工作的态度
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不要依赖其他，尤其是公司
工作是陪伴你一生的能力，而公司只是工作的一个实践载体。
不要依附于公司，因为人如果依附于某一事物，就会丧失真正的力量。
不能将目的和手段混为一谈
比如开会的目的是传达信息，而非设计 PPT
比如单品管理是实践目的，而 POS 则是验证假设的手段，不能因为引入 POS 后反而只通过历史的数据去寻找。
人一旦将手段当做目的，就可能做出很多多余的事情。
果能够清醒地认识到自己应当做的事情的本质，明确事情的目的和实现目的手段，就可以将精力集中于关键的事情上。比如其 SevenBank，核心是为了提供便利性，而非通过金融赚钱。
所以要经常问一问：是不是真的是这样？
不要盲目全盘接受外界的信息，去看看不同人群的事实，答案自然就会浮现出来。
推荐阅读：https://app.notion.com/p/ecd14a51de41446f910dfa8ad52da4a5
11`台杉` 电子表格类产品 Grid 和他们对 low-code 的观点
by fonter
我有个习惯，遇到好玩的产品会喜欢看做产品的创始人们是谁以及生活和思考的事迹，就像数据侦探一样寻找他们创作的蛛丝马迹。这个习惯保持了很多年，满足了我的好奇心，也间接和世界上不同国家优秀有趣的人在他们作品和文字里面交流了些许。2022 年这种好奇心不曾消减，以后我也会使用`台杉`这个标签去介绍。
在企业服务领域及海内外的投资趋势里面，no-code / low-code 方向似乎是个显学。我虽然做了很多年的 PM ，其实我并不深刻理解程序。去年有 2 个观点对我影响非常大。一个是前Apple 首席工程师写的书里面介绍的 demo 的意义，一个是 Shopify 的 VP 说的交付其实是产品岗位的一个重要的 feature。于是下半年开始，我开始有意识自己写一些 code ，基于此我 2021 年年度最喜欢的产品都与此相关，他们是 Postman，字节火山引擎的轻服务，lobe.ai。也写了或者改写了一些不入流的脚本。
在学习的过程中我有限的经验察觉到写 code 有大概3种方式：
- 文本编辑器或者 IDE 环境中线性方式写调编译等（维护一个复杂的逻辑心理模型）；
- 一些流行的 no-code / low-code 服务中以流程图方式在一张画布上拖拽（自由的画布可能不适合解题？）；
- 在横纵二维限制的表格行列中设计好数据辅以胶水代码、定时组件等方式计算（解题心理被拆解到表格中）；
我参与写或者改的实践经验：
- 追踪某人的微博、豆瓣、twitter的动态聚合推到 Lark 等办公软件中的bot（爱尔兰移民局抢预约 bot）；
- 通用表格控制的按配置（定时/简单逻辑）群发消息 bot；
- 通用的表格存储群成员，表格控制拉人进群，表格控制踢人出群 bot；
- 表格存储控制你的在线文档列表，并管理权限、统计最佳文档、有新同事浏览文档通知等bot；
- 表格存储控制管理你的文档中的任务、jira中的任务等bot 以及 自动周报创建、提醒、汇总、归档 bot；
还是个初学者，上面是我的感受和实践，我偏向于对初学者快速在表格中实践起来，至于原因，可以看看今天介绍的 Grid 和他的 CEO - Hjalmar Gislason 的观点。
12Grid 的起源
Grid 是创始人 Hjalmar Gislason 受一个人和一本书的感召下决心做点什么的产物。比尔盖茨在年度读书活动中推荐过一本书并自己购买了大量书籍送给过全美很多学生看，这本书叫《事实》，作者是 Hans Rosling，除了他搞笑的吞剑表演视频之外，其在 TED 的一次演讲是历史最多人观看之一。其在 TED 演讲中展示的图标就是由其领导的基金会 Gapminder 开发了Trendalyzer软件，该软件将国际统计数据转换成活动的、交互的和有趣的图表。
目的是通过增进对可以自由访问的公共统计数据的使用和理解，以促进以事实为基础的世界观察。他使用Gapminder图表来可视化世界发展的讲座因为幽默又不失严肃而获奖。2007年3月，Google 收购了 Trendalyzer 软件，目的在于使其发扬光大并可以免费用于公众统计数据，Google 因而提供了一个 Motion Chart Google Gadget。
Hjalmar Gislason 就是受 Hans Rosling 影响从而做一个更好的工具来观察世界。Grid 可以提供十分友好的可交互式图表，让你很轻松的做出 Hans Rosling 在 TED 的一次演讲上展示的互动图表。
13Grid 的办公室
Grid 的办公室主走廊里显眼的位置放了 5 张海报，走过这些地点是新员工入职的一个重要部分，这些海报里面的原则是在 Grid 工作指导你的工作方式，指导你的工作优先顺序，改进和加速你的决策，确保你参与的产品体验的一致性，同时帮助解决激烈争论的问题，让你工作更有信心，产生更好的产品的原则。他们被设计的很适合打印并装裱悬置于空间中。
14Hjalmar Gislason 对于 low-code 的观点
Grid 是 Hjalmar Gislason 参与创办的第 5 家公司。Hjalmar Gislason 说有一种编程语言统治着世界，但却没有名字，这就是 Excel formula language。
随着 low-code 产品的兴起，许多人意识到不仅仅是电子表格程序，而且今天电子表格公式使用的语法是世界上最常用的编程语言。微软正在加倍努力，在他们的许多产品中扩大使用 Excel 公式语言，包括 Power Apps 和其他 Power Platform 产品。许多“下一代电子表格”产品，如Airtable 等——尽管它们的方法和用例各不相同——也都使用了 Excel 公式语言。大多数用户的熟悉度降低了新用户开始使用这些产品的门槛。
今天电子表格公式中的语法和约定与 Dan Bricklin （电子表格之父）在1979年用 VisiCalc 发明的语法有很多相似之处。但它们不是同一种语言。Dan Bricklin 在最近的一次电话会议上提出来，开始讨论 Excel 公式语言作为一种编程语言的优缺点，结论是，作为一种编程语言，它一点也不好，语法通常很麻烦，可读性也不好。
例如: 为了节省内存，VisiCalc 简单地从值中的第一个字符确定“数据类型”，函数的前面是一个@ 符号，包含函数参数的圆括号，A1的表示方法，甚至一些函数都是完全相同的。一个很大的原因是向后兼容性。
在电子表格 42 年的历史上，一直在向后兼容，特别在 Excel 的黄金时期，以至于当 Google Sheets 出现的时候，他们都坚持使用 Excel 的公式语法。毫无疑问，Google 增加了一些自定义函数和特性，但他们竭尽全力确保 Excel 公式的语法，甚至一些特性在 GSheets 和 Excel 中的工作方式完全相同。这就是为什么我们今天用来写电子表格公式的语言应该被称为 Excel formula language。它是由 Excel 引入的，42 年以来一直被其他人模仿，而且在可预见的未来也将如此。
然后世界上最常用的编程环境的力量不在于语法，而在于表的二维网格。二维网格的能力是将运算、任务分解成任意步骤的能力。网格的拆解能力正是从小我们解题中习得最熟悉的解题模式。
- 电子表格是一种编程环境，在这种环境中，您可以在存储在二维空间中的单元格中的常量和变量之间的关系中对逻辑进行编码，而不是将其编码为按线性顺序执行的行。
- 你可以很容易地将你的计算分成多个步骤，一眼就能看出中间结果，这使得理解正在发生的事情和确保计算是正确的变得容易得多。在电子表格中，即使是循环也是清晰可理解的，它显示每个步骤中的所有值，通常使用相对引用逐行显示。这些特点使你能够随着思维的发展，将你的思维“装载”到电子表格中。
- 更传统的编程语言要求程序员在输入所有内容的同时，在头脑中维护一个复杂的逻辑心理模型，并且在运行程序之前不显示任何中间结果。即便如此，只有当您为此目的手动操作环境或代码时，它们才会这样做。
- 电子表格作为编程环境的这些特点降低了新用户的门槛，并使经验丰富的电子表格”开发人员”能够毫不费力地有机地开发模型，如果这些模型是在任何其他环境中开发的，就会产生巨大的复杂性。
- 因此，电子表格的真正威力主要在于单元格、网格和将计算分解成任意步骤的能力，而不仅仅是在公式语法中。在这些新的低代码环境中使用 Excel 公式语言和语法的决定并没有错，但我们中的许多人(包括微软本身)似乎忽视了电子表格开发者真正拥有的力量: 电子表格网格本身。
来源：
- The value of Product Principles
- 本刊之前介绍的[电子表格的观点和历史梳理](/f5607010566345829c45806ae8ca8cb8)多来自 GRID 的博客
- Spreadsheets and low-code— it’s the grid, not the syntax
- 有一种编程语言统治着世界，但却没有名字
- https://app.notion.com/p/13bb725a393943aca8d687dae9cb5d40
15`观点` 为生态点燃篝火，反思开放的意义
by shaonan
不止一个人问过，为何 flomo 不提供查询的 API，或者为何不提供源代码开源。似乎在这些人看来，一个笔记产品必须能方便的支持导入和导出，并且要无偿提供代码才显得「真诚」。
保证数据的归属权自然是重要的，但是平台的治理依旧是重要的，一味地迎合所有人开放，最终就会变成微博/Twitter 一样，发现生态失控之后进行一刀切，将第三方客户端赶尽杀绝。
开放只是一个手段，而不是目的，最终的目的应该是形成一套生态来进行自我维持，不断成长。
所以在提到「开放」的时候，并不要代入太多的「主观积极」情绪，而是要明白自己业务的目的。之前推荐过 komorama 的 「Gardening Platform」，这次推荐的是他另外几篇关于开放的文章。
第一篇是关于开放的意义「The Meaning of Open 」，其要观点如下：
- 开放是一个光谱，并不是绝对的开放和封闭。开放性程度与其中实体的能力有关，一个测试是思考生态系统的任意一部分实体变得贪婪，这个生态是否能自我恢复。
- 我们观察自己位于自己产品中的生态位时，会有一定的偏见，认为自己的是最好的。但是我们必须放弃这种 ego，一旦有这种独一无二的感觉，就说明你在生态中过于强大。反之，你应该去理解其中每个人真正被什么激励，包括你自己的激励。所以你应该像对待别人一样对待自己。
- 如果一个系统中，某些实体在关键的部分拥有绝对的权利，即使他 90% 的地方都是开放的，这也是个封闭的系统。（所以 Android 也不是彻底开放的，在移动互联网时代很少有彻底开放的产品）
- 真正开放系统会创造重力井，吸引越来越多人加入。（比如 Chrome 的应用市场、微信的小程序）
- 货币化会打破生态系统的开放性，想要赚钱需要提供差异化、有价值的服务，而非利用自己的权利垄断关键节点进行商业化（微信核心就是用了支付和广告，而没有做其他的应用来赚钱，相反微博为了自己赚取广告费，就把第三方客户端掐死了）
- 最小化自己的能力，帮助整个生态系统变得更加开放，需要公开承诺并坚守原则。（和微信搜索团队合作过，他们对待公司内外的合作者都是一视同仁的，明确自己不做医疗搜索内容，只做聚合）
- 开放系统永远是混乱的，无序的，达到任何结果都是需要有长期耐心的。
- 开放不是慈善，只是一种达到目的的手段。应该以达到目的来做判断，而非道德权利，不要被其他人的「道德说教」给绑架了，关键是找到平衡。
其中关于货币化与权利的部分，komorama 单独有一篇文章「The self-sustaining flame」提到一个有趣的比喻：如何点燃一团能不断燃烧的篝火。
- 当我们希望自己的业务像一团篝火一样能不断自己燃烧的时候，切忌刚开始的时候使用火焰喷射器。因为当你使用他们的时候看似火力很猛，但是实际上当你关闭火焰喷射器的时候，才会发现许多木头可能因为受潮根本没有被点着，而如果你不关闭，你根本不知道木头到底烧起来没。
- 所以对于一个能不断为我维持的篝火来说，最重要的是用来燃烧的木材，而不是火焰。刚开始的时候不要选择那些粗壮的原木，而是从树枝开始，然后等待时机成熟时点燃一根火柴来助燃，然后小心翼翼注意风量，不要太大也不要太小。
- 把木头引申为满足用户需求的产品功能，把火焰喷射器当作为市场营销预算，这便是他想表达的意思 —— 先从小玩具开始，慢慢的开始点燃更多的火焰，而不是拿到钱狂烧。
另外在经营开放平台的时候，一定要避免「个人主义」，即试图通过自己（或者自己的组织）来解决所有的问题。在「The Energy of Human-Scale Systems」一文中他提到：
比如当我们想要达到某个目的时，往往有两种做法。一种是左图，直接用自己的力量推着问题向答案迈进。但如果有个困难超过了我们自己内部的能力，则整个系统就会卡住甚至崩溃。而右图是解决开放平台中问题的另一种方式，我们引导那些混乱的力量推着问题像目标迈进。
比如微信对于消息推送的审核是极其严格的，但如果所有的审核都安全依赖于自己的力量，虽然看似高效但是最终的运营成本会变得极高。而在微信的生态中，可以看到许多利用用户的举报机制来解决滥用问题，甚至有许多举报并不是被骚扰的终端用户，而是同行对于其他竞品的检举揭发。
所以能看到在设计一个复杂的平台时，只靠自己硬碰硬的动力是无法解决问题的，因为动力像是发动机，能提供前进的动力，而我们还需要像方向盘一样的引导力，在动力偏离方向的时候加以引导即可。落实在产品设计中就是具体的规则，API 接口，以及长期的北极星目标等。
为何不直接调整动力方向呢？其实系统自有其效率边界，当一个系统效率达到 80%的时候，只是其达到 95%效率的一小部分成本。所以这时候与其提高动力，不如施加一点点影响力来进行调整更划算。
但引导力也有其问题，因为你很难精确控制到达某个位置，所以消耗的和精力会比较多。但好在多数时候我们的目标也不是严格精确的，而是处于一个区间范围内。
何时使用引导力呢？可以用一个问题来检验：如果这个系统继续向前，是否会在合理的时间和范围得到足够好的答案，如果答案是肯定的， 就不需要引导。
以上的观点，在解决个人生命中的问题时，依旧有效。
推荐阅读：
16`读书` 《邓小平时代》
by lightory
2022 年 2 月 19 日是邓爷爷逝世 25 周年纪念日。
恰巧 @Lightory 在他的小报童上分享了读《邓小平时代》的三点启发，所以要来了授权和沉思录读者一起分享。如果你还未读过此书，强烈建议找个时间认真的看看。
因为我们今日的生活，都是由他直接或者间接地塑造的。而我们也不指望能比肩伟人，如若能从其一生中习得些一二，即可受益终身。
17摆脱意识形态的束缚
邓时代初期的束缚主要在于“以阶级斗争为纲”。
为什么会形成束缚？今人看来觉得未免可笑。但人的思想主要是环境的产物，要回到当时的历史背景来理解。
因为这正是党能够统一战线、抵御外侮、赢得内战、解放中国的法宝。它在几十年里持续被证明有效，已经成为不容置疑的真理，形成巨大的惯性，深刻在基因。
即便时过境迁，惯性也依然发挥巨大作用。甚至，即便已经造成创伤，也没有完全停下，依然束缚着人们的思想，可见成功经验的惯性之大。
那些杀不死你的，使你更强大。
但那些使你强大的，总有一天会杀死你。
这样的故事，持续不断重演，永不停歇。
对我们的启示是——
- a）当然不能因噎废食，放弃对原则和方法的使用，这是决策的杠杆；
- b）但若要奉行任何原则或方法，确保理解适用范围；
- c）对环境变化，保持极度敏感；
- d）环境变化时，具备运用第一性原理从头算起的能力和勇气。
- e）在所有原则中，“实事求是”应当是第零原则。当然，我总是爱说“诚实”。
我党历次对主要矛盾的阐述是极好学习材料。
拿自己举例，从前“以融资为导向”固然已被证明并非合适原则，但我同样警惕“Small Businesses Owner”会在未来某日重新形成束缚。
拿 flomo 举例，内容和社群运营固然是过去成果的一个重要因子，但我们也总是战战兢兢，警惕这是否会成为某种反噬力量。
大多数人会想提升短板，少数人知道发扬长处；但几乎所有人都会忘记警惕自己的长处。
18承认令人不快的事实
邓公重新掌握权力后，不仅自己短时间内出访国外 5 次，同时也热衷于鼓动和安排其它同志出国考察。
看得越多，就越知道自己多么落后。这种对落后的认识是改革获得支持的关键因素。出国考察使很多高层干部更加相信邓小平的看法是正确的：中国必须改弦易辙。
还有一个更局部的切面。
彼时每年都有成千上万的年轻人冒险偷渡到香港。解决方案一直是在 20 公里长的边境上架起高丝网，派数千警察和部队巡逻。
这样的解法，是将问题归因为年轻人的“思想觉悟”不够。
但令人不快的事实是，边境两边生活的差距才是症结所在。只有坦率承认这个事实，才能开始着手彻底解决问题——提高边境这侧人们的生活水平。
不承认令人不快的事实，就只会治标，不能治本。治标而不治本，问题就无穷尽也。
春假也在读 Honeywell 前 CEO 高德威写的《长期主义》。
他写了经营三原则，第一条竟然是——保证会计和商业活动的真实性。初读觉得十分惊讶，这不是基础中的基础嘛，但继续读下去确实就感受到必要性。
高德威上任后，拿到的行动方案，几乎没有一条是真正能增加公司收入或降低成本的，相反，所有操作建议都是为增加公司账面利润的一次性交易。比如：
- 卖掉某项业务；
- 在财季的最后一周，大力促销；
- 将某些支出资本化，分摊到未来 10\~20 年；
- 将某些预付款标记为当期收入。
我从前只知道这些“财技”可用于哄骗投资者；然而，在哄骗别人之前，首先骗倒的便是自己。
娴熟使用这些财技的结果是，管理者盲目关注短期业绩，将财报打扮得漂漂亮亮，却不去正视业务本身的问题。甚至在此过程中，透支业务的未来。
前两年我负责过某人力密集型业务的中台产品。
最初我总是恼火和痛苦于——定义的业务逻辑，很难在几百人的组织内得到完美贯彻和执行。我定义问题是，这个组织的管理和执行力不行。如此定义问题，自然是只能继续恼火和痛苦。
以前做的都是经典的互联网产品，所有业务逻辑都转化为严格的代码逻辑，由机器承载，自然能得到完美贯彻和执行。但当大部分业务逻辑由人来承载时，自然不能再如此期望。
需要正视的不快事实是：管理和执行问题，客观存在，中台产品应作为操作系统的一部分，共同来解决这个问题。
如此切换视角后，事情才有所进展。
欲获得知识，必先承认无知；
欲获得智慧，必先承认愚蠢；
欲获得品德，必先承认卑劣。
所有成长，都始于承认自己的不足。
不能够坦率承认令人不快的事实，就只能够故步自封。
19实践是检验真理的唯一标准
先摆脱意识形态的束缚，再承认令人不快的事实，接下来的问题便是：如何寻求改良的方法？
答案：实践是检验真理的唯一标准。
1989 年 5 月，邓与戈提起自己早年参与过的中苏意识形态之争。他给的断言是：双方讲的全是空话。
这是他对「理论之争」的典型态度。
改革，必然要面临保守力量的抵制，必然存在很多争议。但理论和立场之争总是难以达成一致，更是低效的。
更何况：
- 理论上，理论和事实是一样的；
- 事实上，理论和事实总是不一样。
邓公的典型方法一直是：
- 不花时间去争论；
- 先以实验名义进行小范围尝试，以降低保守力量的抵制；
- 如见效，则有实绩可说服保守力量，再行推广。
比如经济特区，比如农村改革，比如个体经济，都经历了如此过程。
而那些争议太大的议题，邓也不愿浪费时间和消磨感情，干脆搁置争议，留待后人解决。想起 Linus 那句名言：Talk is cheap，show me the code。
虽然邓被尊为改革开放的总设计师，但他从未有过一张详尽的设计蓝图，都是在实践中摸索所得。
不论组织，对个体亦是如此。
人的思想，其实是极难改变的。因为人的思想都是基于过去的自己，而改变——便意味着背离过去的自己。背离自己，总是最痛苦的。君不见，那么多人到了一定年纪就固步自封，十年经验其实是重复十年的一年经验？
在人生前二十年，甚至更短的时间里，建立起自己的思维框架；然后，余生将自己永久地束缚在内。这是一般的精神道路。
细思恐极。
当你想要寻求改变时，东方的儒家教你“心正而后身修”，西方的《高效能人士的七个习惯》教你“由内而外的改变”。都是一个道理。但这是圣人之道，凡人极难做到——因为”改变内”就是极难的。
第一步应该是“由外而内的改变”。
接触到新的信息，不管你认不认可，先（小仓位）行动照做，如尝到甜头，思想就有了改变的契机。这才是凡人之道。
确切地说，改变需要两步：先由外而内，再由内而外。
或者更通俗地讲：从实践中学习理论，再让理论指导实践。
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