对成果进行管理 - 产品沉思录

01成果管理

看德鲁克的书越多，对其越佩服，之前被「管理大师」的称谓给迷惑了，其实有相当多的内容，都不仅仅是管理。《成果管理》这本书首次出版于 1964 年，经历了接近 60 年的洗礼，内容对今日依旧有很大启发 —— 好的洞察，确实可以穿越时间。

其实这本书并非需要你是世界 500 强的管理者才有看的意义，在德鲁克的书中其实很多洞察都可以用在个人身上。而随着基础设施的完善，我们个体的能力越来越强，借鉴意义就更加巨大。

这本书和费雪的《利息理论》一样，开头的几句话醍醐灌顶：成果的取得靠挖掘机会，而不是靠解决问题。要创造出成果，资源必须被分配给机会。机会最大化是对企业经营工作的有意义的定义，即企业要的是有效性，而不是效率。如何把事情做好不是重点，重点是「如何找到正确的事情做，并且集中资源和力量做好这件事」

想想这和我们自己的人生何其相似，观察一下众多描写中年危机的文章和身边人的反馈，「疲于奔命」是一种典型的状态，而这种一直在救火的状态，是否像极了「不断解决问题」，以至于无暇思考「机会在哪里」。

当然，在产品设计中亦是如此，改进再多的交互细节也无法让业务上升到另一个层次，而 BUG 永远修不完。每每看到大多数时间放在局部优化和 BUG 撕扯上，我总会想起余额宝之于支付宝、摩拜单车之于美团、公众号之于微信、离线传文件之于 QQ ，这些都是局部优化所无法达到的。

在看这本书的时候我脑子里涌现出来了三个主要结构

企业是什么 —— 企业是一个过程，在过程中将资源（或认知）转化为给市场带来经济价值的行为。
企业在经营什么 —— 经营顾客与知识
发展靠什么 —— 发展靠优势，寻找机会，实现成果

02企业的现实

下面有一组假设，如果你套用在人生中，亦可

创造未来的行为不会在明天发生；这种行为是今天发生的，而很大程度离不开与今天任务有关的决策和行动。如果没有明天的目标，那么今天的行动多半是重复昨天的事。
成果或资源不是来源于企业内部，他们来源于企业外部。即我们通过从外部获取知识和资源（如钱），然后通过知识将其转化为产品或服务，最终在市场上销售出去。所以成果和资源都来自于外部 —— 我们必须融入到社会中去，天才不是凭空洞察需求的。
所有企业的差异，多来自于对于知识的运用 —— 人也一样。
知识分布在社会上，不会一直是秘密 —— 这也是好事，说明我们有更多的机会可以学习这些知识。
成果的取得靠挖掘机会，而不是靠解决问题。只有保持领先，企业才能创造出经济成果。如果不能保持领先，则会缺少利润，继而被排挤出市场。（人过三十不学艺，看起来这句谚语的理解误导了许多人）
任何领先地位都是暂时的。所以经营者的职责就是把重心放在机会并远离问题，重新带来优势并阻止平庸的趋势，用新的活力和方向取代迟钝和惰性。
企业是事务处理系统，其中的固定成本不仅是硬件，还有不得不为之的流程。（年轻人比成年人轻松一些，也是因为不得已为之的流程更少一些，比如开家长会什么的。）
市场越大，留给平庸产品的空间就越小 —— 因为利益足够大，会有巨头进入。
知识和资金是企业唯一可用的资源，前者重视质，后者的用途和金额一样重要。

上述论证简单的讲述了企业是什么，以及为何成果和资源取决于外部知识和顾客。这一段震撼在于，成书的 1964 年，就对「知识」这个概念如此强调。

031 企业经营的是顾客

我惊讶于德鲁克对于「顾客需求」的洞察，和之前介绍过的西奥多 · 莱维特有惊人的相似，所以仅仅用「管理大师」来概括德鲁克，是完全不够的：

顾客很少购买企业想卖给他的东西。他们买的是满足感，但没有人能卖满足感 —— 所以几乎所有产品都在出售或者交付的是 —— 获得满足感的手段。（多读几遍）
企业得明白自己的竞争对手是谁 —— 豪华轿车的竞争对手不是汽车，而是貂皮大衣、珠宝等。
顾客不会被企业自身付出的努力所感动，他们只关心「它能为我做什么呢？」。用户有自己的合理性，所以关键是了解为什么顾客的行为看起来不合理。想要改变的前提是了解和尊重。
顾客不是「付了钱的人」，而是「做出购买决策的人」。
三个核心问题：谁购买、在哪里购买、购买的目的是什么。市场与分销渠道常常比产品更重要。

除了关注已有的顾客，还需要关注一些意料之外的事情，即那些不用我们的人，他们在想什么

谁是非顾客，即在目标市场，但是不购买。
顾客购买的是什么？他怎么花他的时间和钱？
顾客在其他企业购买什么产品？带来了什么价值？
哪些产品或服务能满足真正的需求

- 什么会促使顾客放弃我们的产品或服务

- 在顾客心中和他的经济体系中，什么是有意义的集合？

- 谁是我们的非竞争对手？（比如对便利店来说，中石化也是其竞争对手）

值得一提的是，德鲁克提出了「有意义的集合」，这个在之前讲到的《哈佛商学院最受欢迎的营销课》中也有提到，即品牌分类 —— 因为人类天然愿意先分类再观察，这个多半源自于感性。利用这种特性，产品或服务要注意该被放在已有分类，还是该跳出来做新的分类？

Apple watch 最早想走的是奢侈品路线，后续转变为健康路线，便是一次「有意义的集合」的调整。
上网本这个品类最早是想给低价的笔记本电脑找到一个细分，但是最终却无疾而终。

042 企业经营的是知识

在研究 Untitled 中，才发现我对于知识定义的无知。而一个概念如果定义不清楚边界，就无法深入研究下去。

德鲁克认为：知识是人类特有的资源。书上没有知识，书上只有信息；知识是在特殊的工作和行动中运用信息的能力。技术是在工作中运用自然科学，是知识的一种。

任何有形的商品和服务，只是用顾客的购买力交换企业的知识的手段。企业想要成功，知识在满足感和价值上必须对顾客来说有意义。在企业内部知识无用，只有通过在企业外部（顾客、市场和最终用途）做出贡献，知识才有效。

而为何要做擅长的事情？是因为处理知识的最佳方式是，知道自己擅长做什么不擅长做什么 —— 哪些事我们做起来不费吹灰之力，而其他人很难；反之，我们不擅长做什么，但是其他人似乎驾轻就熟。

但知识的现实比较残酷

企业的独特知识很难定义，因为人们很难明白自己擅长什么
要有效分析知识，人们需要实践。
知识是容易消失的商品，需要不断努力才能获得优势。
随着时间的流逝，每种知识最终都会成为错误的知识。
任何公司都无法在许多知识领域创造出不凡的成就。

而知识的有效性也需要定期分析

我们的知识是恰当的么。是否集中在创造成果的地方？
我们投入的知识，实际上是否能给我们带来回报？
我们的知识能充分的融入到我们的产品和服务中吗？
我们能改进什么，缺少什么，弥补什么？

05发展靠优势

所有方法都指向：依靠优势；寻找的是机会，而不是问题；强调的是可实现的成果，而不是需要避免危险 —— 机会最大化让我们走出昨天，迈入今天，迎接明天。

放弃也是一种机会，因为放弃过时和不值得做的事，是成功寻找新方向的前提条件，因为这样才能解放资源，并激励去找新旧交替的机会。

创新不是越大越好，而是越小越好。创新是提供我们所欠缺的、最微小的连接纽带，把已经存在的因素（知识、产品、需求和市场）重新转化为一个全新的、更有效的有机体。

06结语

这本书已经看了四遍，其中还有关于「成本」的描述非常有趣，但限于个人的能力和当下的情境，暂时无法有更深入的理解，就不在此展开。

我们每个人都在经营「自己」这家企业，每个人都是自己的 CEO。从这本书里能看到，知识对于每个人的重要性，以及终身学习的重要性。

并且，我们需要勇敢的放弃一些事情，发现自己的优势，投入到寻找机会而非问题的事情中，才能取得有意义的成果。

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