最近在和 light 讨论产品未来的规划时，看到许多事情都是半年前确定下来的东西。这本是好事，因为说明许多事情都是在按照计划发生。
但在这个过程中 Light 问我某个功能，是否所有事情都在过往的延长线上继续向前，而忽视了其他结构性的机会？
这让我想起之前介绍铃木敏文时，他的一个观点：避免在 A 的延长线上思考。
A 和 A+ 即使存在差异，在顾客眼中依然是同一个 A，所以决不能把顾客昨日追求的东西提供给明天的顾客，所以应该摒弃在 A 的延长线上思考 A+，而是应该去找 B 和 C。
所以这个提问让我最近反思，为何我们会习惯性走在过往的延长线上？延长线之外的风险又有哪些？
▌产品思维带来的延长线
记得自己最早做产品设计时，花了最多时间的一个项目，是优化 baixing.com 的发帖成功率。记不清围绕那个按钮和表单花费了多少个日夜改进交互，也因此学会了数据分析，A/B 测试等等。
其实许多 PM 刚开始入行，都是从一个功能点开始优化，这本无可厚非，毕竟是基本功。但这样苦练之后，也很容易落下了一个病根：喜欢围绕单点去优化。
换句话说，就是在当前思维的延长线上去改进。
我记得当时做了很长一段时间转化率优化之后，大概达到了 90% 以上，但有一天看数据报表的时候发现，整体发帖量并没有上升，继而产生了一个很奇怪的想法：是不是在优化这个页面的转化率之外，还应该提高外面“发帖”按钮的点击率，这样才能带来全局最大的效果？
现在看看可能结果是对的，但其实刚跳出一个延长线，就又跳回到了另一个延长线上：根据设计师的思维，把那个按钮加大一点，点击的人应该就多了吧。
还有一个案例，是当时做“食色”这个美食相机时，同期还有“黄油相机”“Nice”“IN”等类似产品，大家主打的都是图片滤镜、水印标签等。由于我们定位在美食领域，有强烈的 LBS 属性，但是却由于一直站在思维的延长线上，开始“卷”起来更多的贴纸，更多的水印，更多强大的滤镜等，以为这样就能赢得这场战争，殊不知这只是思维的延长线而已。
在这么一番操作后，用户发帖数量短期内大幅增长，但发布时的 POI（地理位置信息，如左图的“重返白桦林”）直线下跌 —— 这就导致，作为垂直社区的价值只剩下“美”，而缺少了“探店”的价值。这就导致，用户开始拍摄更多和食物无关的照片，以求更多维度地展示自己，而让这个垂直社区的价值进一步稀释。
当然，延长线也有其好处。
我们比较习惯用在延长线的思维，这并不是什么错误，尤其是在模式刚探索清楚的时候。比如当时问诊平台刚对接了药品供应链，怎么把缺货率降低，就是一个优化了快一年的事情，而效果也确实挺明显。
另一面，当时做食色发现了不少好的推广手段，比如微博九宫格、粉丝通等，却因为总想找到“效率更高”的推广手段，而狗熊掰苞米，没有人留下来把这些事的延长线给继续绘制下去。
所以单点优化的产品思维，适合巩固明确的需求。但如果惯于这种思考方式，因为很少会对命题进行质疑，形成思维上的惰性。
▌避免延长线，是跳开越远越好么？
前些日子听孟岩的播客“让奇迹发生”，里面提到了让自己尽可能保持多样性的探索，方差越大越好，这样才能带来许多意想不到的结果。我很喜欢这期播客，因为自己走到今天，或多或少也依赖于这种探索。
但所有的事情都有两面性，在思考“警惕延长线”这个命题时，我却想到了探索“方差过大”事情经历的溃败。
因为一个经典误区，就是希望能一下跳到很远的地方从头开始，希望能在新的地方另起炉灶，推翻重来。但实则没有意识到，自己还是在用老的方式做事。
比如在“食色”社区价值逐渐稀释之后，我们做过一个短命的项目叫做“FANCY”，主要是寻找上海有品位餐厅，帮他们拍摄美美的照片，以及写出来足够多的“美食故事”，然后在我们 App 上进行售卖。
从美食社区跳到了团购，方差足够大了吧？但这个业务也是加速当时创业死亡的稻草，因为利润太薄（当时都没有利润的概念），成本过高（BD + 拍摄 + 文案）。
这次看似跳出思维的延长线，却加速了业务死亡。看似提出了一个截然不同的命题，但还是在之前的延长线上。
比如 FANCY 的核心竞争力，并不在美丽的图片和动人的故事，也不在乎你能否开发出来美丽的 App，而是在 BD 的效率、流量的获取及转化、套餐利润的设计等。只不过我们当时看不到这个行业要求的能力是什么，以为拿着现有的能力，进入到新的赛道就能彻底改命（想一想这是多么膨胀的状态啊）。
这些跳出延长线的行为看似“方差”很大，但其实都带来了巨大的成本，让自己的优势无法发挥。
这根本不是跳出延长线来思考，而是继续在过去的延长线上狂奔。
PS：跳槽换行业，也会有类似的问题。
▌跳出延长线：挖掘相邻需求
其实想要跳出延长线，重点并非是要跳得很远，而是应立足在自己（或组织）的能力圈之上，挖掘相邻需求。
比如 flomo 就曾经有两个相邻需求：建立多人协作版本；建立分享广场。
大面上来看，就是让另外一些人看到自己写的内容，反之亦然。但在具体选择上，除了相邻之外，还需要根据自己的能力圈进行筛选。
比如协作更多是从组织团队视角来提出的，属于 2B 的 Saas 领域。而我们团队的核心能力并不在此（但很奇怪许多投资人总把我们当做 Saas），毕竟我们俩既不懂得销售，也并不擅长融资。
而建立分享广场，主要是普通用户希望能在此获取优质信息。不过我们也曾经做过尝试，效果差强人意。但如果不是人人都能共享呢？因为当时有用户说愿意付费订阅自己早期共享的 flomo 标签，能看到日常我在关注什么。那么，如果能找到部分在某些领域有洞察的人来撰写，然后通过付费订阅长期激励他们，结果会如何呢？
于是小报童就这么诞生出来了，虽然看似和笔记工具八杆子打不着，但实际上却和 flomo 一样是一个 2C 的工具，并且源自于 flomo 用户的临近需求，而所需能力完全在我们的能力圈之内。
而我们的整个组织，也因为有了小报童进行“轮作”，跳出了疯狂卷 flomo 功能的延长线。
相邻需求，意味着核心能力可以迁移，而不至于陷入前文所说的“布朗运动”泥潭。
▌小结
延长线自然有其好处，而跳出延长线思考也有其价值。
跳出延长线，并不意味着一下跳入一个陌生的领域，把方差拉的越大越好，而是明白自己的核心能力是什么，然后看看四周有哪些被忽略的地方。
用老祖宗的话说就是：生不碰，熟不放。
毕竟秋元康的建议，不是让你在向日葵热潮时，去造电动车。
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