估计每个 PM 都会被流失率折磨过，想尽一切办法试图挽留即将离开/卸载/取关的用户，使用手段包括但不限于卖惨、诱惑、贿赂、捉迷藏等 —— 但其实收效甚微。
Reforge 这篇文章的启发在于，首先把流失分为「令人遗憾」和「不后悔」的，从这个视角来看，或许有些用户注定流失，你做什么都是徒劳，需要从渠道侧来看怎么改善；而另一种才是我们应该努力的；
另一个启发是，如果想要降低流失，仅仅在最后一个步骤努力是杠杆最小的，就像是两个人感情不是朝夕之力，而应该从早就防微杜渐。核心在于提高产品的留存率，即在整个用户旅程中进行改善。
预防远比矫正更重要，防止流失远比重新激活更重要。
降低流失率是每个产品都很关注的事情。但如果目标盯着降低流失率，则实际上是南辕北辙 —— 这也是我们为何看到太多无法取消订阅的流程，或者各种退订前优惠的产品功能。
大多数团队对流失率的处理方式都陷入到了误区：
- 他们认为所有的流失都是糟糕和可以避免的；
- 他们短视于激活流失用户；
- 他们认为流失是客户旅程的终点；
与其减少负面东西，比如流失，更应该增加一些积极的东西，比如留住合适的用户。这样才能真正改变用户旅程的轨迹，并最终改变业务。
▌流失率的定义和计算方式
公司的业务是留住客户，客户的目的是通过业务满足其需求。当这两件事不匹配时，用户就会流失。
流失，是在衡量有多少目标客户停止使用你产品或服务的指标。看似简单，但很难定义。在试图提高流失率之前，有两个必须明确定义的事情：
- 什么是健康的用户，他们是如何行动的？
- 什么是流失客户，他们是如何行动的？
注意，这两个定义在不同产品、行业之间差距很大：
- Netflix 健康客户的定义由续订决定；
- Figma 健康客户可能由每周功能使用情况决定；
- Lyft 的司机流失定义为三个月不活动；
- ……
大多数团队试图减少离开平台总体用户数量，但却没有去定义这两个类别 —— 这就是他们为何永远无法控制流失率。
▌迷思 1：所有客户流失都是不好的，应该避免
如果我们想减少客户流失，第一直觉可能是与流失的用户交流，了解他们为何停止使用你的产品。
但这样通常是无效的策略，因为两个原因：并非所有的流失都是平等的；也不是所有的流失都是坏的。
- 优秀的产品有特定的用户和用例，不会为每个人解决所有问题；
- 总有各种用户来到你的产品，但他们的需求未必满足。核心目标是确定哪些用户应该继续使用，哪些客户不该继续使用。
这被称为「遗憾 vs 不遗憾」流失。如果来的用户和你的目标用户不一致，那么就算是大量流失，也不令人遗憾。
反之，如果那些本是你目标用的人离开了，那就代表了本来你应该留住的人走了。
为何细分流失如此重要？举个例子：
如果一个产品目标是通过学生创建视频游戏，来教授计算机科学的基本概念，其受众是首次接触到这个概念的初、高中生。该产品不直接为大学或工作的人提供服务，即使这些人群属于学生的相邻人群。所以当产品团队希望提升流失率时，这些相邻的受众流失并不遗憾；反之，如果高中生因为种种原因用不起来，则说明了产品有比较严重的问题。
不过大多数团队做流失调研时，都把两者混为一谈，这导致提高流失率很艰难，因为这是一场满足错误用户艰苦的战斗。
其次，只与流失用户交谈只是给你了一个数据点，而不是一个叙事。
如果你只和用户讨论为何离开，会错失全貌。因为流失是旅程的最后一步，包括对产品的各种不满，而还有许多仍在使用你产品的人处于这一旅程的早期阶段。所以和当前正在使用的人沟通，才能了解他们的挫败感到底来自于哪里，也才能说明白流失率背后的整体原因是什么。
如果没有这些见解，就很容易过度关注那些已经离开人的解决方案，而忽略了改善那些正在步向流失人的工作。
▌迷思 2： 改善流失率，需要激活不活跃的用户
组织都希望尽可能将用户激活，毕竟越多人用，增长和货币化机会越多。
但这是错误的。因为这是某种虚荣指标，因为不曾评估这些用户是否：
- 是值得服务的有价值的用户；
- 是否是值得留住的理想用户；
- 是否能被激活；
以 Figma 举例
Figma 作为 UI 设计工具非常惊艳，但是他们并未支持在课堂环境中演示 PPT 这种解决方案。
由于演示与设计 UI 的用户用例完全不同，比如需要创建动画或启用演讲者注释。这时候 Figma 有几个选择，他们既可以坦然接受这群非目标用户的流逝，或者改变他们的产品，使其用符合这个用例。
但是，如果没有这个洞察就试图将这些用户「激活」，很快就会发现这些人再次流失。
如果你仍然不能满足流失用户的需求，再次激活也没用。
所以这也是上文为何将「流失」定义为「目标用户的流失」。因为这样才能让团队将流失问题转化为留存问题，而非激活问题。
还有一种视角，你还有很大一批用户根本从未「激活」过就直接流失了。比如，如果 95% 的注册用户都流失了，且这些人是你想留住的目标用户，那么相比于激活流失用户，还不如专注于激活这些理想用户。
预防远比矫正更重要，防止流失远比重新激活更重要，因为后者会比新用户有更高的要求。
▌迷思 3： 流失意味着客户旅程结束
多数组织认为用户只有流失、未流失两种状态。因此认为这是「拯救这个客户最后的机会」。
但实际上，在人们决定流失的前一刻，你能改变他们决策的杠杆越小。相反，你应该从有人与你产品交互那一刻起，就解决用户流失问题。
比如，新用户 onboarding 流程是最好的起点，可以在这时候将产品的价值主张和用户联系起来。
许多时候用户未必是真正流失，只是一定周期的「休眠」。比如放假时候教育类产品使用率降低等。
将用户流失定义为留存问题，有助于帮助你了解一个完整的客户旅程是什么样的，而不仅仅是单点。
▌想要改善用户流失？应该专注于留存，下面是三个 tips：
一、不要试图抓住沙子，而是建造海滩
- 激活流失用户就像是抓住沙子，即使做到了，也剩下不多；
- 更重要的是建立海滩，专注于激活和保留最重要的用户，而非去拯救不合适的用户；
- 如果你要打造一家牛排馆，就不要听取素食者对事物的看法，让他们走吧。
二、将流失细分为令人遗憾还是不后悔的
- 流失不是非此即彼的二元状态，而是不同客户在连续与产品互动中的一种结果。
- 比如 Spotify 推出了新的移动版，下面只有 3 个 Tab（而老的有 5 个 Tab），上线后发现新版本整体互动率较低，但新用户参与度高。这意味着老用户感觉选择权被剥夺了，而新用户则能更快找到最重要的选项：主页、搜索、资料库；
- 从这个案例能看到他们做出了三个正确决策：
- 他们清楚地知道哪些用户是最重要的服务对象，同时做出了艰难的选择；
- 他们明白激活新用户将是一个更长期的有价值的策略，而不仅仅是因为改版导致部分用户流失；
- 他们对流失数据进行了细分，知道了哪些是令人遗憾的，哪些是不后悔的。
根据经验，大多数用户在激活过程中产生了一些互动，但后来却流失了，他们并没有真正被激活。在这个地方改进往往杠杆更高，且有助于未来的新用户转化。
三、专注于整个客户旅程或期望增量收益
最终，产品团队需要将用户流失重新分类为跨越整个用户旅程的问题，包括获取、激活、留存和货币化。
如果专注于留存，那么可以撬动更大的杠杆产生影响：
- 让产品更有效地满足用户需求；
- 改变定位，以更有效满足用户需求；
- 更改定价，以更有效满足用户需求；
案例：
Slack 早期在官网上定义自己是「一种更好的工作方式」，但实际上用户并不了解。
后续他们建立了 SlackDemo.com，这样能让潜在用户能更好地了解 Slack 是否能满足其团队需求。
这三种类型的变化——产品、定位和定价——在整个用户旅程中都是最相关的要素，而不仅仅是在用户流失之前。
而如果产品团队在这三个方面没有决策权的时候，虽然看似他们能提高留存率，但实际上流失率也会提高。
小结
这就是为什么将用户流失视为一个全生命周期留存问题，是如此重要的原因。因为如果领导者过于专注于在用户旅程结束时抢救一下，那么实际上无法带来什么有价值的改变。
流失不是单点，而是整个用户旅程的问题；改善流失率，需要有勇气去决定，不为每个用户提供所有服务。
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