作者 Adam Wiggins
创业做的 Heroku 在 2020 年被 salesforce 收购，Heroku 可以算作最早的 PaaS。
其后投入 Muse，Muse 于 2023 年末停止更新进入一人维护阶段。
本刊在 2020 年左右推荐过其文字 making computers better 。
本周推荐其在 Muse 的复盘文章（没错标题是隐喻了飞书）。
在2019年到2023年期间，我专注于Muse，这是一款基于画布的iPad和Mac的思考工具。
我们筹集了200万美元的资金，将团队扩大到7人，并拥有了数以千计的活跃用户和客户。
然而，我们从未实现足够的有机增长，也未找到适合财务可行性的商业模式。
到了2023年秋天，我和大部分团队成员离开了公司，将公司交给了我之前的一位同事。
如果你使用过 Muse 并好奇我们团队，如果你正在构建一个生产力软件或创造性工具，
那么也许我的文章对你有些帮助。
起源
Muse 是 Ink & Switch 人机交互实验室的一部分而诞生的；
Ink & Switch 致力于发明一种新的计算环境，
这种环境可以更好地服务于从事重要知识工作的人们：科学家、作家、企业家、设计师、建筑师等。
Mark McGranghan、Julia Roggatz 和我一起在实验室工作，我们开始看到一些研究成果。
我们认为这些成果有潜力发展成商业产品。
包括输入设备和形态（平板+触屏+手写笔），
无限画布作为一种文档类型，
以及数字工具在项目构思阶段（通常使用白板、素描本和便签）的实用性。
Julia 为 iPad 开发了一个出色的原型，Mark 是产品的愿景制定者（也起了“Muse”这个名字）。
我准备从管理研究实验室转向商业产品开发，并加入他们一起创建一个商业衍生产品。
所以在2019年夏天，我们创建了 Muse 软件公司。
Ink & Switch 给了我们现有的 IP (名称，产品设计，原型代码库)来交换新公司的股份，然后我们就离开了。
研究原型→产品
我们很快发现，在实验室中测试良好的东西对于新用户来说太难解释了。
例如，在一个特定的角度拿着手写笔来激活不同的工具。
我们早期的大部分产品(面对面或者通过视频聊天)都失败了，因为人们没有继续使用这个产品。
在我们成立公司后不久，我们很幸运地找到了 Lennart Ziburski 作为一名产品设计师。
他立即开始寻找让 Muse 更接近人们对 iPad 应用程序的期望的方法，不久我们就有了第一批固定用户。
我擅长是产品开发(例如设计、工程、用户研究) ，我们已经有了一个强大的产品团队，
所以我决定把这次冒险的重点放在讲故事上。我想挑战自己，想出如何解释一个新颖的产品，建立一个品牌。
我在这方面的第一次真正尝试是开始一个 newsletter。
在当时，时机是完美的: 独立作家，副业，和 newsletter 热潮刚刚开始。
公司愿景
对于公司和团队，我们寻求一种不同寻常的结构，融合了初创企业、独立企业和专业合伙人的元素。
我们想要一个小型的，人才密集的团队，专注于工艺，自主权，和所有团队成员的生活质量。
我们摒弃了“创始人”这个词，转而使用“合作伙伴”这个词，并试图对整个团队的所有业务事项保持透明。
我们从投资者那里获得了一些资本，以便在技术、设计和品牌方面进行大量投资ーー就像初创企业那样。
但是我们很早就开始收取费用，意图避免进一步的资金周期，而是转变为收入支持。
Pre-1.0 doubts
2020年初，我们悄悄地从 TestFlight 转移到了 App Store，并在用户达到数据阈值时激活了订阅付费墙。
我们的团队对此感到紧张: 作为手工艺人，很容易觉得它还没有准备好，看到所有的缺陷，等等。
但令我们高兴的是，我们推出了付费墙，一些人立即购买了100美元的年度订阅。
但到2020年中期，我对公司的生存能力产生了一些怀疑。
我们有几百个活跃用户ーー其中一些活跃得令人难以置信，
他们每天花几个小时使用这个应用程序来做一些重要的工作，
比如评估投资决策或撰写硕士论文。
其中，我们有一个非常高的转化率，已经有50左右的客户。
但是我们没有得到我们所需要的增长，而且我们也不清楚这种增长将来自哪里。
我想了很多关于这次冒险的实验是否在它开始之前就结束了。
我们也在努力为我们的主页寻找好的信息/定位。
新用户经常想把我们安排在“记笔记”或“速写本/白板”中，这两者都不适合我们想要解决的问题。
我们追求的机会，我认为仍然是有意义的，且尚未被任何产品解决的问题，
那就是将非结构化思维和项目设想的初期阶段引入计算机。
我们生活中的几乎所有其他信息都已被数字化：
会计已经变成电子表格，演示文稿变成幻灯片软件，页面布局变成平面设计软件等等。
然而，当一个人或一个团队坐下来勾画一项新业务、一本新书、一件新艺术品的初步构想时，
这种情况几乎从未在电脑上发生过。
即使有，那也只是像Google Docs和Zoom这样的工具的混合使用，
这些工具实际上并未专为创造性生命周期的这个关键阶段而设计。
但是对于需要用几句话概括问题和价值主张的营销网站来说，冗长的问题描述是不够的。
我发现，对任何一个人，我都可以坐下来问几个问题，很快就能让他们明白我们在做什么。
通常那个对话是这样的：
相关问题是我们还没有针对特定的细分市场，比如只针对作家、设计师或建筑师。
在研究阶段，我们故意保持产品通用性，比如既适用于写书的人也适用于设计建筑的人。
这似乎是有道理的，因为传统的构思工具是通用的：没有专为作者而与建筑师不同的白板。
但坦白的说，这也是因为我喜欢我们用户群体的多样性。
即使在早期阶段，我们的产品就吸引了律师、医生、小说家、记者、投资者、游戏设计师等众多用户。
我曾假设我们会有一个细分市场脱颖而出，成为最多、最可能购买或我们能最好服务的用户群体，
然后我们会找到一种方法来专注于它。
但这从未发生，我们也从未强迫它，这可能是一个长期问题。
Launch rocketship
尽管我们的增长乏力，我也担心信息传递上的问题，但我们决定继续推进1.0版本的发布。这将是一次纯粹的市场推广发布：产品已经足够稳定，可以真正使用，并且可以在App Store中购买。但我们需要打破仅限于那些自然发现我们的小圈子用户的局限。
我尝试了许多信息传递的想法，并对此感到十分苦恼。最终，我通过提出一些奇特的想法并在我们现有的网站上进行拆分测试来找到答案，看看哪些更能吸引用户。在这些想法中，有一个明显的赢家：将我们自己称为“tool for thought.”。
我很惊讶，因为这是一个来自20世纪70、80年代人机交互研究领域的小众术语。我不知道的是，这个术语即将因Roam Research的突破性成功开始流行起来。但我很高兴，因为“thinking tool” ， “thinking canvas”正是我个人一直以来对Muse的看法，我只是没想到这会吸引更广泛的受众。
2020年8月，我们在Product Hunt和Twitter上发布了产品。苹果在App Store中显著推荐了我们。令我高兴和惊讶的是，发布取得了巨大成功。我们得到了包括 Benedict Evans 的时事通讯、经济学博客 Marginal Revolution 以及Patrick Collison的一字推文在内的高知名度科技思想家的提及。
Website traffic for the first three years of Muse.
随着市场的繁荣和增长，我们又进行了一轮小规模的融资(约60万美元)。
Distribution channels
你可能见过关于产品分销的 meme ，我在进入这个行业时就知道生产力软件的市场营销特别困难。每个人都需要用到电子邮件、日历、待办事项、笔记等软件。但你的电脑自带的默认应用已经相当不错，而且没有特定的市场（按照《跨越鸿沟》中有共同身份并相互交流的人的意义）针对待办事项软件。没有“每月待办应用”杂志或者贸易展览会。因此，这些市场往往是碎片化的，有无数的小众玩家，没有明确的路径来建立一个大企业。
我通常喜欢《Traction》中概述的方法。简而言之：任何企业都会找到少数几个高效的渠道，其他的都不重要。对于Heroku来说，是参加开发者会议和在Hacker News上发表博客文章。对于另一家企业，可能是YouTube影响者赞助和在小众杂志上的印刷广告。所以我开始系统地测试许多渠道。
我们尝试的一些方法:
- press outreach including early beta access, press kits, etc similar to this guide
- 我们的电子邮件时事通讯(在品牌建设的候补名单期间效果很好，之后效果就不那么好了)
- 博客文章解释了新特性背后的设计和理念
- paid ads (text or banner images) on Apple and productivity sites like MacStories and The Sweet Setup
- sponsorships on tools-nerds podcasts like Cortex
- 推广推特和 Reddit 上的帖子
- 应用商店付费的关键词，“infinite canvas” and “tool for thought”
- YouTube 教学视频
最有效的市场推广/分销方法是：
- 在Twitter上发布应用的10秒演示视频，展示iPad和手/触控笔的操作。这些视频有时会“病毒式传播”，吸引许多新用户。重要的是我使用外部摄像头（只是安装在麦克风架上的iPhone）拍摄视频，这样可以看到手部操作。我们的屏幕录制视频（在 iPad上，后来是 Mac）没有吸引同样的关注。
- 我们的播客节目Metamuse。Mark和我开始这个是因为觉得有趣，而不是因为我们认为它对业务很重要。虽然我们用了大约十集才找到感觉，但一旦我们开始邀请到知名嘉宾（Andy Matuschak是我们的突破时刻，如下图所示），我们发现播客自然而然地慢慢传播开来。
- 播客之所以效果好是因为它真实。Mark和我基于在科技行业的长期经验和在Muse的工作有话要说。接着我们邀请了在生产力软件和创意工具领域做有趣工作的嘉宾参与。
- 播客在我们的信息传递问题上也帮了大忙。我们无法将问题陈述有效地浓缩成网站标语，但如果你听我和Mark讨论有效构思的问题、好点子的价值等一个小时，你会对产品的目的有所认识。
- 播客还建立了对我们团队的信任，并帮助人们冒险尝试我们的高价产品。
- 在App Store上被推荐。我非常感激App Store编辑团队中从一开始就支持我们的人。在这里被推荐确实改变了游戏规则。
- 话虽如此，也存在一些挑战。首先，当你全力以赴地遵循苹果的规则时，这种方法效果最好。我和MindNode的创造者讨论过这个问题，他通过总是在苹果当年想要推广的下一个平台或API上建立业务。对我们来说这不适用，我们的抱负与苹果在iPad上乃至整体的方向不同步。
- 此外，通过App Store获得的潜在用户质量很低。人们很少浏览我们的网站，甚至在App Store的列表页面上也不会读太多信息。他们只会想“哦酷，一个新的白板应用，我试试看”，然后在应用内遇到第一个困惑或摩擦点时立即退出。这通常还伴随着一颗星的差评！
- 后来我们得到了YouTube评论家的大量好评，尤其是DailyTekk，还有一些较小的频道，如Shu Omi和 Keep Productive。这吸引了大量新用户；我们后来也赞助了一些频道。我认为我们获得了如此多视频格式评论而不是传统网络出版物的原因是，应用在视频中展示得非常好，但仅用文本和截图很难解释清楚。
- 如果你已经在制作发布材料，Product Hunt是一个相当不错且（几乎）免费的平台。而且确实，产品发布总体上是好的。永远都在发布！
总的来说，我不能指出我们做的任何一件事是有效的：而是一系列的解锁，它们会在一段时间内有效，然后稳定或下降。
The golden age
2021年是Muse最好的一年。第二位工程师Adam Wulf前一年加入我们团队，现在我们五人的团队正在以惊人的速度推出产品改进。"tools for thought" 趋势如火如荼，我们已经不再只是被描述为笔记或绘图应用。我们有足够的资金和小但稳定增长的收入流。播客制作高质量的剧集，我们在Apple Podcasts的技术类别前200名播客中始终如一。团队士气空前高涨，我热爱每一天的工作。
我们推出了新的定价策略，似乎促进了我们实现可持续发展所需的增长。但我们经常遇到一个问题：许多人通过Twitter和播客关注我们的工作，但会说：“喜欢你们正在做的事情，但我不用iPad。”
我们一直打算将Muse带到其他设备上，但很明显，大多数专业人士是在桌面电脑上工作的。即使你拥有iPad，如果你的大部分重要工作在其他地方进行，尽管你有最好的意图，但仍会有一种力量将你从iPad上的Muse拉开。
但仅有Mac应用是不够的。我们需要你的Muse板在两种设备上都能使用。经过对iCloud（慢、不可靠、无法调试）和Firebase（更好但不适合我们最好的客户的大数据量）的广泛实验后，我们决定从Ink & Switch引进另一项前沿研究技术：基于CRDTs的本地优先同步。
Mark之前参与过一个实施这一技术的研究项目，因此他花了一年时间从头开始构建了一个系统。Wulf用Swift完成了客户端实现，并将应用程序从Core Data迁移到了新的持久性层。
在尝试了许多其他技术进行同步后，这个定制系统感觉非常神奇。你可以在iPad上绘画，并立即在Mac上看到。但你也可以关闭网络，尽情工作，然后重新连接，所有的更改都会合并在一起。
Mac应用是Julia和Lennart付出巨大努力的成果。将我们原生于平板的画布适配到键盘/鼠标/非触摸屏是一个巨大的挑战，但我认为他们做得非常出色。Catalyst是一个出色的技术，可以在两个平台上使用相同的代码库。
The crash
2022 年第一季度，发生了一件我至今无法完全解释的奇怪事情。在一两个月的时间里，我们的活跃用户减少了将近一半，而我们的其他指标（收入、播客听众等）似乎都停滞不前甚至下降了。
我们的2.0版本还没有完全发布，人们开始感到有些烦躁/不耐烦，因为我们曾暗示它会在年初推出，但最终我们直到5月末才发布。但在与其他工具开发者交流后，他们也遇到了类似的情况，我认为这更多是宏观经济的作用。当时世界正在进入一个科技市场下滑、通货膨胀加速和利率上升的时期。
我在金融衰退时期建立过企业：我在2000年创立了我的第一家科技公司，而Heroku正是在2008年金融危机发生时开始起步的。但在这两种情况下，我认为底层业务更为稳固。
所以，虽然我可以试图以首席执行官的身份轻描淡写地忽视我的失败（“某某乌克兰战争某某通货膨胀”），但我不会那样做。相反，我会问这样一个问题：Muse 是零利率时代的产物吗？
- 简而言之，我认为答案是肯定的。或者说得不那么严厉一些，Muse作为一个品牌和产品，代表了一种追求。人们渴望成为更深入的思考者，更具战略性，并使用由小型热情团队制作的酷炫、挑战现状的软件。在物质充裕的时期，这类追求更容易满足。但一旦你从高薪科技工作中被裁员，或者努力筹集下一轮融资，或者在通货膨胀失控和市场不确定的情况下挣扎着保护孩子的大学基金...我猜你就没有时间对Twitter上的酷炫演示和关于产品设计的深思熟虑的播客感到兴奋了。
- 我猜测另一个因素是新型生产力软件的“酷炫半衰期”。Evernote、Slack、Notion、Roam、Craft等许多软件似乎在最初几年都能依靠社区的兴奋感走得很远。之后，我认为你必须拥有一款在人们生活中扮演深刻且难以替代角色的软件。Muse对于几千人来说达到了这一点，但面向专业消费者的软件的经济学意味着这还不够。你需要成千上万，甚至数十万用户，才能使开发成本可持续。
2.0 launch and B2B pivot
因此，面对这个在我们的指标中显现出来的迫在眉睫的问题，我们坚持推进，并在2022年夏天推出了Muse 2.0。它做得相当不错，这很大程度上要归功于我们在Twitter上的许多朋友们给予我们的爱和支持，对此我永远感激。
这的确对我们的数字产生了影响：收入翻了一番，从大约6万美元的年度经常性收入（ARR）增加到大约12万美元，这是在发布后不久的事情。但绝对数字仍然太小。12万美元的年度经常性收入是一人公司的规模，而不是一个团队的努力。
在2022年夏天，我和团队其他成员进行了一些灵魂探索。我们知道，用我们当前的模式实现可持续性的梦想是行不通的。但对我来说，我还没有完成。我们拥有如此令人难以置信的资产：团队、品牌、精心打造的应用程序、开创性的同步系统、播客。也许我们只是需要一个新的商业模式。
我们一直计划在征服了单人和多设备之后，创建一个多人版本的应用程序。同步引擎已经构建好了，并且在10万多个设备上经过了实战测试，其中许多设备同步了非常大的数据集。我们已经知道我们想要进入协作领域——那么为什么不将其与一个众所周知、利润丰厚、适合风险投资的商业模式结合起来呢？也就是说，面向企业的软件即服务（B2B SaaS）。
所以当我们在2022年8月召开团队峰会时，我把所有事情都摊开了。每个人都同意：我们还有更多事情要做，在保留所有好的东西（团队/产品/品牌等）的同时，抛弃那些不起作用的东西（商业模式和融资方法）是有意义的。
我从风险资本家那里筹集资金的经历虽然简短、有点痛苦，但也是启发性和鼓舞人心的。在过去的十年里，我在某种程度上试图逃离硅谷和依靠风险投资的高速增长初创公司的引力。重新连接到那个世界，我发现了很多真正可爱的人，他们对商业有着聪明的看法，有着对创始人友好的心态，以及普遍的正直和善意！这让我感到鼓舞，决定比我们之前更多地融入到初创企业机器中去。
但并不令人惊讶的是，我们在向机构投资者筹集资金时遇到了困难。因为我们的B2B产品那时只是一个勉强能工作的原型，我们实际上是一个前种子期“仍然只是一个想法”类型的公司。但我们已经进行了几轮小规模的融资，并且已经有了一个在市场上的产品。他们认为，这些事情是一种负债，因为它们与我们转向B2B的举措没有直接关系。此外，2022年夏天可能是自2008年以来尝试筹集风险投资最糟糕的时期。
最终，我们从大约十几位好心的天使投资人和基金那里筹集到了资金，加上我自己投入了一些资金。这本意是一轮桥梁融资：足以让我们验证市场和产品的一点点潜力，然后利用那初步的吸引力去筹集一轮真正的资金。
It didn’t work
进入2023年，我们进行了一项调查，看看我们现有的受众中是否有人会把我们介绍给他们的团队使用。这里的信号看起来很好！我们收到了来自大大小小公司员工的数百个充满热情的回答，他们谈到了自从团队永久远程工作后，他们团队集体创意过程中的一个急需解决的痛点。
一位团队负责人向我描述了他们如何为新员工安排飞行前往公司进行培训，安排酒店住宿等，所有这些都是为了让他们能够一起在白板上画几个小时。如果他们必须为这些新员工购买iPad和Muse订阅，他们也会乐意这样做，因为这比他们目前的解决方案成本更低，而且在后勤上也不那么困难。
我们设想Muse成为白板的自由形式元素、Notion或Google Docs的结构化的文字重型风格，和你从"虚拟办公室"的群聊得到的地方感的完美组合。作为一种异步交流想法与灵感，勾勒项目的思路，并探索可能性，我诚实的观点是，Muse的多人体验对于远程工作的小型创意团队来说是无与伦比的。这里有一个早期测试版的3分钟演示。
- 我们观察了几十个团队，其中一些团队将它集成到他们的日常工作中。我们有一些人的评论描述了他们的工作方式如何因为拥有这样一系列可以收集想法、在会议中共享工件、轻松参考之前的材料、共同绘制等的嵌套式白板而发生了永久性的改变。
- 但是，摩擦几乎立即开始。团队领导或组织者通常是将Muse带到团队的人，他们已经是其方法的粉丝。但其他团队成员通常对必须学习任何新工具都会感到有些烦恼，而Muse的学习曲线更陡峭只会使这个问题变得更糟。这些团队成员会将问题推回团队领导，把他们当作客户支持（而不是直接向我们寻求帮助）。团队领导通常觉得推广Muse的负担过于落在他们的肩上。
- 除此之外，还存在一些明显的产品空白，例如：不支持网页或Windows；与Notion和Google Docs等其他关键工具的集成最小或无；没有权限或不支持多个工作空间。如果我们在2020-2021年的现金派对期间筹集到1000万美元，我们本可以雇佣15+的团队来构建所有这些。但是，只有七个人（我们在2021-2022年向团队中增加了两个人），这根本不可行。
到了2023年的夏天，我开始接受这样一个事实，那就是这条新的道路，虽然充满了希望，但可能我们的团队无法实现。我们进行了一次困难的全体会议，我在会上列出了我们战略布局中的所有事情。我们进行了辩论和头脑风暴。最终，我们一起做出了决定：在这个特定的思路迷宫中，我们已经走到了死胡同。
我们能否设法筹集更多的资金并继续前进呢？是的，我认为可以。但对我来说，问题不在于我们能否做到，而在于我们是否应该做。我们组建的团队是我参与过的最好的团队之一。他们的创造每天都激励着我。我已经意识到执行水平和市场机会明显的对比。我觉得这里的每个人，包括我，都应该把他们的努力投向更强的机会。
A graceful end
对我来说，我的重要的是，我们要确保对客户的连续服务，为我们的投资者和团队提供一个优雅的退场。我知道有很多创业公司把自己的银行账户透支到零，然后不得不突然裁掉整个团队。并在关闭产品前，向网站发布令人畏惧的“对不起，你有30天的时间导出你的数据”。
软件寿命确实是个很有趣的话题。既然我们首先在本地构建了我们的应用程序，那么理论上它在没有公司支持的情况下也能运行很长时间。我们勾勒出了各种开源应用程序，记录数据格式等的想法。但最终的解决方案来自一个令人惊讶的地方，那就是我们团队的一员，Adam Wulf，他认为如果我们把它从团队努力转变为个人独立开发者，这个业务还有更多的生命力。
我曾与一些潜在的收购者进行过对话，但我知道这些可能是人才收购，对我们的投资者不会有什么大的影响，基本上就是为每个人在新公司找工作。我们所有人都愿意去的公司并不多。对于那些我们感兴趣的公司，我们很快发现，正在进行的科技震荡使许多团队处于我们的绝对位置。市场突然充满了可用的人才，因此即使对我们这样备受尊敬的团队，需求也很弱。
所以，在我们的团队和投资者都同意将事情交给Wulf的计划后，我开始了痛苦的过程，撰写一封告别信，然后是一个播客节目。这很难做，既要找到正确的语气，又要像“启动”我们一些雄心壮志的终结和我作为CEO的失败。这是一种挑战，也是一种成长。虽然听起来可能有点悲观和消极，但我相信这也是一种磨砺，让我们在失败中学习，从挫折中找到动力，从而变得更强大。对于Wulf来说，这可能是一个新的开始，也许他会在新的环境中找到公司的新的可能性。对于我来说，这是我人生的另一章，我会从这次的失败中吸取教训，向前看，坚信更好的机会总会到来。
但我真的很高兴我们是这样做的。另一种方法是在博客文章中把坏消息隐藏在中间，或者试图完全隐藏或掩盖团队大幅缩小的事实。我讨厌公司那样做，我也希望能自由地谈论我的下一步行动。舍弃市场习惯的做法，公开、坦诚地面对团队的变化，并将自己的感受和想法分享到公众面前，这本身就是一种勇气。更重要的是，这种策略也让我们的团队、投资者、甚至是我们的用户，更好的了解公司的现状，知道我们的打算，明白我们仍然在负责任地处理这个问题。而对于我个人来说，这样做也给我提供了一个良好的舞台，让我可以坦诚地谈论我的未来打算，并向所有关注我和关注我们公司的人传达我对未来的期待。
公告之后，我收到了很多支持的留言。人们对 Wulf 的业务管理持谨慎乐观态度，现在(六个月后)事情进展顺利，3.0版本重新聚焦于个人和一个蓬勃发展的 Discord 社区。
我几乎每天都在使用Muse。例如，这篇文章的构思就是在Muse中开始的。我真的不知道没有一个带有自由构思画布的优秀的数字成果工具，人们是如何逃生的。我非常高兴它将继续存在并改进。
我相信，不管是以什么样的角色继续前行，Muse都将是我未来的重要伙伴。这就像在植物园里，你不可能了解所有的花卉和植物，但你可以用心去感知它们的生长，用心去照顾它们，享受花园带给我们的每一份沉香和美丽。同样的，我将继续用心去使用Muse，享受它带给我思考和创造的每一次旅程。
My takeaways
- 创造一种新的文档类型是十分困难的。文本编辑器、电子表格、幻灯片制作软件、照片编辑软件等的传统为你在这个领域打造产品提供了基础。但是，画布文档类型仍像是一个未开发的疆域。如果你跟随tldraw的探索，你会发现有无数的微小设计细节需要解决。用户不能依赖于肌肉记忆，我们在如何缩放等基础性的细节上花费了大量时间。
- 参与定义一个新兴的类别是十分困难的。我之前在Heroku这样做过，那时，我们是奇特的、无法定义的航天员，直到有相同模型的其他产品（如Google App Engine，Docker，AWS Lambda等）出现。即便如此，直到十年后，“serverless”这个类别才最终被接受。我曾希望Muse会在“tools for thought”这个领域有类似的情况，但是这个词汇后来指代的是Roam启发的有后链的大纲。最后，我们发现在一个已经确立的类别中工作要容易得多。
- 我们的目标市场过于广泛，最后成为了一个“万能应用”。我们既没有专注于特定的垂直领域（如学者、设计师、作者等），也没有专注于特定的用例（如PDF阅读/注释，协同白板，设计素描等）。这意味着我们在功能开发上一直很分散，而且即使在解释画布软件和数字思维工具的问题之上，市场营销也很困难。
- 正直和善意是很好的，但需要与自我利益保持平衡。我认为Muse在原则性上建立了很多声誉，但我们或许过于谨慎，没有做一些帮助你成功的事情。这里的一个好例子是请求用户评价。我们的App Store评分在我们存在的大部分时间里都偏低（约3.9星）。当我们终于增加了标准的请求评分对话框后，它立即升到了约4.7星。
- 我感到骄傲的是我们的资本效率高，但我也在思考反向的路径。如果我们在2020年筹集到500万到1000万美元，用于开发更多平台、与其他产品的集成、以及开发更丰富、更实用的产品，会发生什么呢？
- 团队的慢慢成长真是一种享受。在过去的一些企业，我在一个以招聘为首要任务的创业公司工作。在Muse，我们从三个创始人开始，然后大约每年聘请一人。这使我们能够真正花时间找到合适的人才，然后给这个人大量的时间来适应和找到他们在团队中的地位，然后新的人才才会出现。结果是，我工作过的团队中最好的一个，几乎没有无效的人力或情感包袱。
- 有效的事情……最终会停止有效。我们的通讯记录在一段时间内是一个伟大的增长资源，但后来遇到了瓶颈。我们的10秒演示视频推特会病毒式传播，直到它们不再流行，因为[算法改变|我们的目标受众逃离推特|人们厌倦了我们|谁知道]。
- 本地优先对应用开发者来说是一种奢侈。虽然我们投入在开发自己的同步系统可能对于像我们这样的小团队来说可能投入过大，但相比于后端重的云系统，结果实际上给我们带来了很大的方便。唯一的问题是我们必须从零开始建立。幸运的是，自从我们开始做这个工作以来，有了更多的现成选项。
- 苹果平台是很好的，但你必须在网络上。在开发速度、结果产品的质量、硬件集成以及一百万其他事情上：本机应用程序开发赢得了胜利。但最终，你的产品确实需要有一些网页存在。我最大的遗憾是没有在早期建立一个简单的分享到网页的功能，这可能会创造出一些病毒式传播和对用户极大的便利。
- 我实现了我成为一个更好的讲故事者的目标。在数十年的产品开发工作中，在营销/品牌/增长/讲故事方面有着巨大的个人挑战。但我觉得我成功地融入了这个角色，并找到了我的方式（播客，演示视频等），来吸引潜在顾客关注我们的产品。
总的来说，尽管这并非经济上的成功，但这仍是我职业生涯中最令人满足的经历之一。我感激这件事中的所有好的部分：杰出的团队，我们参与的工具制造者社区，以及成为播客者的历程。最重要的是，我喜欢与我们的用户和客户一起工作，他们分享我们对于一个更有思考的世界的愿景。
人们总喜欢问我“下一步是什么”，现在我已经有足够的余地可以说我将在2024年寻找新的机会。在过去的八年里，我一直扮演着创始人/领导者的角色（在Ink & Switch工作了四年，在Muse工作了四年），现在我想要加入别人的项目。毫无疑问，我仍将运营在生产力软件，创意工具和帮助他人创造东西的产品领域。如果您认为有任何与我的技能相关的短期或长期机会，请随时联系我。
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