Andrew Wilkinson 是 Tiny.com 的联合创始人，这是一家效仿伯克希尔哈撒韦的互联网投资公司，希望收购一些优质资产然后长期持有，他们在过去 15 年建立了一个由 35 家优秀企业组成的家族，设计师比较耳熟能详的 Dribbble.com 也在前一阵被他们收购。
但在早期，Andrew Wilkinson 并不是这样的心态。他曾经打造过一个设计公司 Metalab，为许多知名互联网公司（如 Uber、Slack 等）做产品设计，公司每年也有几十万美元的利润。不过他们也为这种模式发愁，一方面是这种模式很依赖大客户，并不稳定；另一方面是如何把这些利润再投资出去。
下面是 Andrew 在 Twitter 上分享的一段横跨 12 年的复盘，关于 todo 应用 flow 的成败故事。这个故事对我们在做的 flomo/小报童/产品沉思录，以及「Small Businesses Owner」有很多借鉴意义，我会把一些思考放在文末。
在 2009 前后，Saas 的概念还没兴起，Basecamp 的两位创始人提出了许多有趣的想法：为自己的痛点构建软件，然后按月出售对它的访问权，整个模型简单来说是：
- 构建能解决自己痛点的伟大软件（项目管理）
- 假设其他人也有这个问题
- 每月订购后授予他们访问权限 (SaaS)
- 专注于通过产品改进和公共写作来实现有机增长
- 花的比他们赚的少
- 拥有利润
这对一直通过接 2B 客户的 Andrew 来说很有吸引力，因为这样可以说是躺赚了 —— 做自己喜欢的事，然后还能赚钱，并且可以不依赖于 VC 的钱就能活下来。
Andrew 选择了从 todo 软件下手，因为他自己本身就是一个待办清单迷 —— 注意下时间点，在 2009 年我们熟悉的 Any.do、Doit.im、滴答清单等尚未出现。并且当时的 todo 软件都是为了个人开发，并没有团队协作的功能，所以他创办的 Flow 算是入局比较早且有竞争力的。
在 Beta 期间他们开始收费，每个月收入跃升到 2w 美金，然后以 10% 的速度增长，这看起来是好事。但只有一个问题：每个月的开支是收入的 2-3 倍，而这些钱并不是风险投资提供的，而是从 Andrew 的银行账户自己取出。
Asana 出现了，这个今日的 Saas 巨头由 Facebook 的联创 Dustin Moskovitz 创办，而不巧的是他也是个 todo 迷，而且也已经悄咪咪的开发了很久。不过上线后 Andrew 松了口气，因为这些产品太丑了，看起来就是工程师做的，而自己的团队短小精干且产品比他们优质。
这时候 Dustin 邀请 Andrew 去旧金山喝咖啡，明里暗里表示：可以考虑退出战场了，因为他们一定会占领这个市场，并且介绍了他们背后的投资人、资金、人才梯队等 —— 消灭 flow 只是时间问题。
Andrew 觉得搞笑，因为撒币未必能赢，索性就全面开战。
但 2010 年开始，移动互联网爆发，对移动应用的需求也呼声很高，跨平台看起来是必选项，但背后的代价就是疯狂的烧钱。 Asana 很快就发布了各个平台的客户端，毕竟他们的团队是 flow 的 5 倍，这时候人们开始意识到 flow 缺少移动端是一个软肋。
一夜之间 flow 的烧钱速度就翻倍了，团队成员快速扩张，到 2012 年开始已经入不敷出，并且自己的主业务 MetaLab 也遇到了困境，这时候才意识到已经为 flow 投入了几百万美元。
悲剧的是 Asana 这时候又融到了 2800 万美金并且开始投入到营销中，flow 只能说：我们专注自然增长…… 但 Andrew 也知道，这也只是自己没钱的借口，因为和 Asana 的投入比，他们的这些努力就像是风中的屁，从机场到巴士站，从 FB 到 google，Asana 的广告无处不在。
所以 flow 也开始在广告上烧钱，但是目的只是为了维持基本面，这样能让他们专注于打磨产品 —— 这是当时他们认为剩下的唯一一个优势。
但这个优势也需要建立在经济基础上，随着用户逐渐流逝，收入降低，在工程师团队投入也受到限制，并且由于跨平台带来了更多问题，用户投诉激增，增长也从 20% 下降到 5%，团队也因此士气低落 —— 于是不得不花费数年，重写客户端。
在这时，Asana 聘请了设计团队，然后开始重新设计所有相关的产品功能，等 flow 重构完成后，Asana 已经脱胎换骨，比 flow 设计的更好看，速度更快，功能更丰富，错误也更少。这时候眼看着对方不断扩张，flow 只能选择缩小目标，选择在这个市场中占据一个小位置就好。但是不幸的是，即使是这样增长也逐渐停滞了，因为 Asana 不断用更高的客单价抢走 flow 的用户，而 flow 本身由于负循环导致产品问题一直无法得到解决。
十二年，投入超过 1000 万美金，最终的到的结果是：Asana 在各个方面都做的更加优秀。他们已经输掉了这场战斗，原因是经验不足、产品短视，以及在资本密集度高的竞争中缺乏资金。
Andrew 说，他们当时就像是斐济手持 AK-47 乘着快艇向美国的航母舰队发起冲锋……所以他把这个一千万美元的教训总结如下：
- 如果你在一个竞争激烈的风险投资领域，不筹集资金就去竞争是愚蠢的。不要带着刀去枪战现场。
- 最好的产品并不总是赢家，产品并不是长期的竞争优势。
- 如果一棵树在森林中倒下，而周围没有人听到，那么它就没有倒下。
- 世界上的每一个开发者醒来时都在想 "我应该建立一个待办事项列表应用程序"，人们喜欢在生产力应用程序和工作流程之间跳跃。生产力没有护城河 —— 如果你可以的话，请避开它。
- 在没有深入了解流失率、LTV、CAC等的情况下经营SaaS业务，就像在没有仪器设备的情况下驾驶飞机一样，非常愚蠢和危险。
- 失败会慢慢地向你袭来，然后一下子发生。
- 研发是昂贵的。特别是在与风险企业竞争的时候。
- 如果你要在功能上竞争，它永远不会停止，是一个不断增加的项目。
- 好的产品加上出色的营销，胜过没有营销的出色产品。
- 启动一个新项目，在没有竞争的空间/领域，或者你有独特的优势（个人品牌、独特的客户获取渠道等）时效果会更好。
我和 light 曾在 flomo 的立项和推进过程中也遇到过类似 Andrew 的抉择：
- 在尚未确定做什么的时候，我们很明确不做那些没有数据沉淀的工具，todo 就是其中的一种。如果你很早订阅了产品沉思录，那么这篇 我们如何开发革命性思维工具？ 中就有明确的答案，从我们今日的实践来看，作者的观点非常具有洞察。
- 不少投资人希望我们不去做 flomo 而是做 Notion like 的中文版，但当时我们拒绝了，一方面是因为我们自认为并不具备这样的能力，另一方面这样会进入到白热化竞争的 Saas 领域。而融资烧钱扩张团队并非是我们擅长的。
- 不少对 flomo 持反对意见的人往往认为我们营销大于功能，从某种视角来看的确如此，毕竟我们没有开发出来什么硬核的功能。但如第九条所说，营销本身就是产品不可或缺的一个环节，今日的用户并不缺少工具，而是缺少使用工具的理由，甚至缺少知道你的产品的渠道。唯产品功能论，往往只存在于平台诞生初期，如 web2.0 时代的 Gmail，移动互联网时代的 Instagram 。
- 另一方面是对功能的克制，看似许多基础功能都不做，实则是避免陷入到迭代的竞争中。因为做加法我们无论如何不可能 PK 过大厂几百上千人团队的迭代规模，而选择简单则意味着，他们不得不在我们的设计基础上不断做加法，然后会让产品复杂到难易使用。同时这种策略也让我们能深入思考最核心的迭代在哪里，节省开发成本（当然，即使是这样也浪费了不少资源）。如果你在一个小团队负责产品，千万要小心陷入功能内卷。
- 产品不是护城河，尤其是小团队的产品。创业本来就像是在考商学院博士，这时候如果再引入一个原创技术研究，那么基本上就是再修一个计算机博士 —— 最后结果往往是两个一起搞砸。而这两年来也看到许多大厂明里暗里对我们的一些设计进行致敬，所以千万不要把产品功能当做壁垒。相反，不要忽略品牌、社群、营销、客服这些地方，因为在和用户心理建立联系，这是大厂所不能做到的（也是他们不愿意做的）。产品未必有网络效应，但是品牌却可以，那边是更持久的护城河。
- 如果今日开始创业，选择一个小市场，一个巨头/资本看不上的利基市场启动。同时控制成本确保业务有利润，这样竞争对手能更少一些。同时你可以建立起在这个市场独特的声誉，对产品增长会有不少帮助，比如播客市场虽然不大，但是飞哥的三五环和孟岩的无人知晓都名列前茅，为他们吸引到不少忠实的受众。而如果一上来就去角逐小红书、抖音等，或许那些投入就像是「风中的屁」 —— 不要只看市场大，也要看自己能吃到嘴里的。
不要拿着大刀闯入马克沁机枪的阵地，在有枪的年代，是不应该有武侠的。
已经翻译了原文，可以从作者的角度再读一遍看看对自己有何启发。读完之后推荐阅读「我们如何开发革命性的思维工具」中第三部分，为何今日缺少革命性思维工具的部分，应该就能从更深入理解 Andrew 为何说：产品不是护城河。
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