最近在研究 Tiny.com 时，发现他们给潜在的投资标的公司起了个有趣的名字「新西兰公司」，即像新西兰一样小，但能自给自足且有利润的小型互联网公司。
在进一步阐述这个概念之前，先介绍下 Tiny.com 是什么。
Tiny.com 是一家希望成为互联网投资界「伯克希尔· 哈撒韦」，主要聚焦在收购或控股有利润的小型互联网公司。
创始人 Andrew 本身也是一位创业者，从 06 年起创办了设计咨询公司 MetaLab，但在 EGO 膨胀时花了上千万美金创办 Flow 失败之后（详情查看 2022 年专栏中的介绍），他开始反思这样在大市场进行你死我活的竞争是否有必要。
在经历多年思考后，他总结到为何对控股和微型私募感兴趣：
- 从概率上来说，购买和改善企业比创办企业更容易。从 3 到 10 比从 0 到 10 更容易
- 虽然不如创建十亿美金的公司让人感到兴奋，但不失为一种被低估的积累财富的方式。
在想通这件事之后，Tiny.com 就开始了自己的买买买之旅，下面是一些关于 Tiny 的数据：
- 23 年以 10 亿美金上市，目前旗下有 40 家全资企业，全球 900 员工，总部 17 人。
- 其中主要有 3 家较大的企业：
- MetaLab，收入为 4~5kw 美金，利润 2kw ，现金流引擎。
- Dribbble，创始人不太懂商业，流量大收益低。以 1kw 不到价格收购，目前每年赚 1kw 美金。
- WeCommerce - Shopify 应用汇总
▎何谓像新西兰一样的公司
回到上文的「新西兰公司」，这是 Andrew 在 Tiny.com 希望购买的标的公司给出的定义：
- 地处偏远，无人注意，悄悄成长。没有核战争的风险。
- 自给自足，食品与能源独立。一个安全的企业不需要 Google 或者 FB 这样的看门人来帮他们触达客户。
我们未必能成为 Andrew 这样的投资人，但却可以循着其思路，看到一种创业思路，即不去成为主流赛道的炮灰，而是在某个垂直领域中成为不可或缺的一部分。
在他们的收购标的上，你能明显地看到各种类型的「新西兰公司」
- 咨询：MetaLab（设计）、Double Up（播客）、8020（无代码）
- Saas 工具：Flow（产品管理）、Castro（播客播放器）、Supercast（播客订阅）
- 产品：AeroPress（咖啡压榨机）、Caramba（家具）
- 社区：Dribbble（设计师社区）
- 媒体：Designer News、RideHome（播客网）
- 工作：We Work Remotely（远程工作招聘）
- 数字商品市场：Creative Market、Pixel Union
其中以最近收购的设计师社区 Dribbble 为例，做进一步分析会发现：
- 公司创办于 2009 年，全球互联网排名前 1000，经受住了时间考验；
- 庞大的设计师社区，具有良好的品牌效应和网络效应，在垂类有护城河；
- 有很大的商业化潜力，业务简单，利润率高；
- 不需要复杂的技术，也不需要大量的运维人员；
- 人群垂直，大公司没有动力下场，竞争对手不多；
- 不依赖第三方流量，大多数用户都是直接访问。
想起最近在看《王立铭进化论讲义》，其中有一段关于「竞争」的思考，恰好也解释了「新西兰公司」为何会大量存在。
我们常说的「物竞天择，适者生存」这种弱肉强食的概念，其实只是进化论中一种竞争形式而已。所谓生存竞争，往往包含三个层次：
- 种内竞争：因为是同类生物直接斗争，最为残酷激烈，需要的是效率、狼性等。在商业上如打车大战、共享单车大战等，都是一将功成万骨枯。
- 种间竞争：虽然并非一族，但竞争并不激烈，因为各有其独特的生态位，如鳄鱼和牙签鸟。因为不会出现你死我活的局面，而是要利用自身优势，寻找新的发展空间。
- 与环境竞争：比如生物迁徙到一个没有天敌的地方，进行爆炸性的繁衍等。但因为环境变化太多不确定性，所以生物很难应对，只能提高自己的韧性。
在不同的时间点，商业竞争也呈现出不同的竞争样貌，并非只有一条路可走。
▌ 为何财富在利基市场
对于大公司来说，每年赚 1 亿美元的利基市场不值一提，但对于小公司来说就能过的很舒服。
大市场吸引了雄厚的资金与竞争对手，而利基市场吸引的竞争者较少。大公司在大市场发挥作用，小公司在利基市场赚钱。
在利基市场，可以稳定地赚取资金，而无需与乐意长期亏损的公司竞争；
根据你的节奏来投资于新功能，而不是进入军备竞赛（想想最近的 ChatGPT 潮）；
在利基市场，你有定价权。因为市场中竞争少，所以和客户建立了长期的信任；
同时因为整体费用占客户的预算并不高，对于可以优化的利润空间来说并不大，所以就算是有竞争对手进入，也很难提供更大的价值。
另外，由于利基市场的客户多半是都是小企业，决策者一般都很忙，没空去权衡更换软件商带来的回报；
因为没有替代品的威胁，只要你持续提供价值，就可以收取更多费用。
从小处着手，并不意味着永远保持小规模；
亚马逊在开始销售CD之前，仅图书销售额就达到了 1.5 亿美元；
大多数公司都是这样的开始的，
因为 Google 不会很快进入牙医软件市场。
▌ 新西兰公司的一些特征
有一种特征叫「鲸鱼上的藤壶」，即选择快速发展的平台并专注于提供应用：
- Chrome 扩展（如前几天被收购的 ChatGPT 扩展）
- iPhone 工具类应用（如谜底科技）
- Shopify 的应用
- Figma 的第三方插件
- Stripe 的插件
另一种特征叫做「自助式 Saas」
- 面向个人的 Saas 工具（如 flomo、石墨等）
- APIs（如 Postman）
- 开发者工具
这些市场看着不大，但是对于一个几人到十几人的团队，建立一个每年带来 50w - 1000w 美元利润的业务，还是有足够的空间的。（这个数字在国内亦是可以达到的）
也许没必要总是在种内竞争杀得你死我活，而是可以考虑在种间竞争中找到自己生存的一席之地，然后积累力量，拓展新的生态位。
地球不只是由大象构成的，成为不可或缺的蚂蚁，也是一种生存之道。
▌ 新西兰公司的软肋及未来
有得必有失，虽然在垂直领域过的会很舒服，但问题也很明显，比如：
- 市场规模天花板很低 —— 会导致创始人想逆天改命时，把利润耗尽
- 人才上升空间小，无法招募到足够优秀的人才 —— 团队结构性的缺陷无法弥补
- 创始人很难退出 —— 只能自己一直扛着无法退休
这也是 Tiny.com 这种微型私募股权（MicroPE）存在的价值 —— 通过提供合理的价格，从创始人手中购买到类似有现金流的小公司。这样一方面能帮助创始人（或团队）退出，另一方面也能帮助他们寻找到更优质的人才，更重要的是，Tiny 变成了银行。因为被收购公司除了运营需要的资金，其他额外的资金都会被用于总部进行新的收购。
除此以外，Tiny 希望被收购公司一切如常，独立运作，就像伯克希尔收购的其他公司那样 —— 只不过把自己公司的股票换成了伯克希尔的股票而已。
值得一提的是，Tiny.com 最初的资金并不是从市场募集而来，而是从自己的咨询公司 MetaLab 筹集：
- 06 年创建 MetaLab，在加拿大的设计公司，第一年收入 25w 美元，50% 利润率，如此高的利润，源自于地区套利（从硅谷接单，但支付温哥华的薪资）；
- 12 年，收入达到 300w 美元，然后以 30% 的速度增长；
- 13 年 转变思路，思考从创办企业变为收购企业，当时他们有 5 家公司，年利润为 700w 美元；
- 16 年开始，进行收购，开始有了 Tiny 的雏形。
- 20 年，收入达到 2000w 美元；23 年增长至 4000w 美元；
这也给小公司们有了一个新的启示，未必是非得在一个明显有限的市场强撑着变大，最终把利润耗尽逆天改命，给产品添加上一堆恶心的东西；也未必就是躺平不动，或者折腾一个又一个新的产品；可以效仿新加坡一样，将利润通过投资转化为更多资产，比如投资苏州工业园等，将整个组织嵌入到更大的系统当中。
从这个角度看，MetaLab 和 Dribbble ，就是 Tiny.com 的喜诗糖果。
▌ 其他
本文内容编撰于于 Vernehq.com 的联合创始人 Colin Keeley 的多篇文章，他自己也是 MicroPE 的践行者，在他的博客上还介绍了许多类似的投资公司及其理念。
比如在多伦多上市的 Constellation Software ，目前已经收购了 600 家垂直市场软件，以每年 30+% 的速度持续增长。
有兴趣的朋友可以点击查看：
- Andrew Wilkinson & Tiny Operating Manual
- Mark Leonard & Constellation Software Operating Manual
- Joe Liemandt (ESW Capital) Operating Manual
- John Malone (Cable Cowboy) Operating Manual
- Robert F. Smith (Vista Equity Partners) Operating Manual
- Felix Dennis Operating Manual
- Mike Speiser & Sutter Hill (Venture Studio) Operating Manual