Keith 是一位投资人与企业家，他在硅谷与 PayPal 的 Peter Thiel 一起工作开始了他的职业生涯，随后与 LinkedIn 的 Reid Hoffman、Square 的前首席运营官 Jack Dorsey 和 Khosla Ventures 的 Vinod Khosla 一起工作。
这篇文章是 Keith Rabois 在 YC 创业课上的一次分享，主要是关于如何经营一家公司。其中最有启发的是如何用「编辑」的思路看待公司的经营。无论是自己开公司或者是负责一块业务，相信都会对你有所启发。
创建公司比创建产品更难，因为人们是非理性的。建立一家公司基本上就是把你认识的所有最不理智的人都集中在同一个地方，且每天要呆在一起好几个小时。
所谓运营，就是要构建一个引擎。第一个引擎不会很漂亮，它甚至可能无法正常工作。这就是为什么人们一开始就努力工作以将某些东西融合在一起的原因。而随着你不断地精英，最终将构建一台无人担心的高性能机器。
我们曾经在 eBay 上开玩笑说，如果火星人接管了 eBay，全世界需要六个月的时间才能注意到。这就是你最终想要达到的目标。
正如彼得 · 林奇所说，最终目标是「去做任何白痴都可以经营的企业，因为迟早，任何白痴都可能会经营它。」
刚开始创办公司的时候往往会感觉是一团糟，这很正常，因为有太多的不确定性，所以也会有非常多的问题。但这时候并非是治愈所有问题，而是去仔细分诊。有些问题其实是感冒，不需要处理自然会痊愈；有些严重的疾病看起来像感冒，一旦诊断不当就会有致命危险。
01▎编辑：简单而不接受复杂
在 Square 学到的最重要的东西之一就是「编辑」这个概念。每当你在做某事时，问问自己：我是在写作还是在编辑？作为经理，你的主要工作是编辑。
第一件事：删减
大多数编辑做的第一件事就是拿出一支红笔，去掉无用的单词和短语，删除删除再删除，省略不重要的东西。简化得越多，组织就会运行得越好。因为人们很难跟踪和理解一组复杂的计划，最终目标是将业务提炼成几件事情，然后教人们通过该框架进行思考，这样他们就可以不假思索的使其重复发生。
不接受复杂性作为接口，因为你可以用 140 个字符改变世界；你可以用一个非常简单的概念来建立历史上最重要的公司。你没有理由不能以同样的方式建立你的公司。
所以强迫自己简化每一个计划、每一个产品、每一个营销，以及你所做的每一件事。基本上从拿起红色的笔消除多余的东西开始。
第二件事：提问
编辑的工作是弄清楚问题到底是什么。这就像审稿时候不断问作者「你是这个意思吗？」，通过提问来消除歧义，提高决策效率。
由于问题会有很多，多到让你停不下来。所以你能做的最好的事情，就是找到最重要的几件事，并专注于那里。这将使你能够快速做出决定，并且不会分散对实际工作的注意力。
第三件事：分配资源
作为编辑要明白，你选择这篇稿子而不是那篇，选择这个人去写而不是那个人，这些事情本质上就是在分配资源。既可以是自上而下的分配，也可以自下而上的让记者自己去挖掘新的故事。
但最好的方法应该是让和你一起工作的人提出他们的建议。比如主动希望报道谷歌故事的记者，往往能比被公司安排去采访的记者，捕捉到更多有趣的信息。
作为编辑的终极目标是，随着时间的推移尽量减少用工色墨水去删减。一时删减工作很忙不是问题，但是要避免今年比去年多，这样就永无出头之日。
第四件事：确保语言风格一致
比如你拿起《经济学人》杂志，会发现每篇文章都像是一个人写的。那么同样在你的公司，做任何事情应该都像是一个人来创造的，这很难。初期来说创始人亲力亲为很容易做到这些，但是长期来看创始人不可能事无巨细的掌管所有，所以需要标准与培训，以及企业文化来影响大家保持一致。
第五件事：委派
作家做了这个世界上绝大多数工作，而编辑并没有在出版物中贡献大量内容。对于管理者也是如此，你不应该做大量事情，而是去委派一些事情。但过度授权和微观管理都是不可取之道，安迪 · 格鲁夫给过一个建议：你的管理风格应该由你的员工决定，他们做这件事越成熟，你应该放给他们的绳子就越长；反之，你就应该经常监控指导，以免出错。
第六件事：建立编辑团队
你不可能永远只有一个人工作，但也不可能拥有完美的团队。一个有趣的想法是认识到「枪管和弹药」的区别。
大多数时候我们雇佣更多人，目的是希望能得到更高的效率。但是结果往往适得其反，因为人们在一起不会自动自发工作，还会降低效率。大多数人都是「弹药」，少数人是「枪管」（知道往哪里以什么样的方式和频率射击）。所以重要的是先找到「枪管」型人才，再在其中填上弹药。这种人才很稀缺，一旦找到之后，请不要吝惜股权和福利。另一个层面来看，因为他们不可替代，所以 A 公司的人才并不一定是适用于 B 公司。
如何判断一个人是「枪管」型人才？可以看他们是否能从一个概念中找到具体的想法，并带人落地执行出来。尤其是当他面前经常出现并不向自己汇报的人，那么多数时候这个人就是能推动事情的「枪管」型人才。但要小心注意两者之间的配比，毕竟执行出来才是最关键的。
识别之后就是不断帮助他们扩大职责范围，看他们的边界停在哪里，时刻跟踪这种人才的成长进展。
关于人才的另一种思考来自彼得 · 泰尔在 paypal 时候做法，即每个人只能做一件事。这里的见解是，人们只会尝试解决他们知道如何解决的问题。没有人愿意日复一日地用头撞墙充满挫败。但这会影响组织，因为没有人试图去解决最重要的事情。试着给每个人一件事最优先考虑的事情。
02▎如何做出决定
不要自己做出所有决定
明确你的决策原则，提供决策工具，让人们能做出和你一样的决策。建立一个仪表板，将公司的价值主张简化为一组整个公司都可以支持的指标，然后衡量每天有多少员工使用该仪表板。
该仪表板对您的内部用户，需要像您的产品对外部用户一样直观。如果这个工具设计的很好，它的使用率应该接近 100%。
建立配对指标
衡量任何一件事时，公司倾向于对此进行优化，而且通常以牺牲一些重要的东西为代价。比如给风险团队一个目标：降低欺诈率。当没有配对指标约束的时候，他们会要求每个客户都打电话给他们，以便补完信息。这么看起来虽然能把欺诈率降低到最低，但顾客的满意度应该也是最低的。
有了配对指标才能逼迫团队进行真正的创新。
03▎关于细节
Keith 在讲座中提到的另一本书是Bill Walsh的 The Score Takes Care of Itself ，Walsh 曾在 1979 年接管了一只非常糟糕的球队，但在接下来的十年他把球队变成了 NFL 最好的球队。这本书的重点是，如果你能把所有的小事都做好，你就不必担心大事。例如，沃尔什写了一篇关于如何接电话的三页备忘录。这听起来可能很荒谬，但他的观点是，组织作为一个整体，一切都以正确的方式进行。
大事是你每天为使细节变得优秀所做的事情的副产品。
每个细节都很重要。比如你是一个餐厅的经营者，当人们不喜欢你为他们提供的食物时，他们会怎么做？他们去八卦，他们去向他们的朋友抱怨，他们走到某人的办公桌前开始抱怨午餐而不是讨论头脑风暴的结果。所以你能做的最好的事情，就是为他们带来更好的食物。
你不可能不费吹灰之力就创建一家公司，所以要以身作则。
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