前几天和团队老友聊起当年设计产品时候的一个失败案例，儿科会员卡。即当你购买这个会员卡之后，可以在本年度每天问 N 次参与此计划的医生，而平台基于一个固定价格，根据问诊次数向参与计划的医生结算。
这个业务失败在两个地方，一方面是本身需求方和供给方的利益并不一致，需求方贪婪，供给方懒惰，最终是一个零和博弈；另一方面则是为了冲 GMV ，不停地折扣导致定价过低，最终来了一波羊毛党。而这群人又是极其「物尽其用」的，最终博弈结果就是平台贴钱不少，而供给方也觉得忙的要死，纷纷退出服务。
当时只考虑设计服务体验，也计算了下服务成本，但是却没有仔细思考定价的问题，也没有做过相关调研。只是临上线时才匆忙确定。
这个错误的决定浪费了团队半年多时间，也浪费了很多开发、设计、运营资源，还伤害了参与的供给方。如果能早些在价格上仔细审视，也许能不至于浪费这么多资源。
下面这篇文章来自 First Round Review，由 Madhavan Ramanujam 的分享总结而来。结合个人经验，在其中增加/替换了部分案例，和一个小节，如有错误还望指出。
01定价一开始就很关键
价格设计本身应该是产品设计的一环，而不应该是产品设计之外的事情。
在宜家的设计思路中，他们总是先确定价格带，比如「低价类别」，然后在这个价格带中选择一个价格，如 7.99 美元，然后开始朝着这个目标去努力。
当设定好这个价格后，一个产品的竞争模型就出来了 —— 形式，功能，质量，可持续性和低价格不断相互竞争。
设定价格的好处是，能快速让设计者界定产品大致的竞争模型，而不会陷入无边无际的讨论中。比如上述定价的椅子，就不可能考虑实木的材料。而同时如果以低价为目标，那么还要考虑运输成本、库存成本、包装成本等一些列元素，而非仅仅是功能与形式的设计。
定价是一种选择，在《华为终端战略》一书中也提到，当时华为为何聚焦做高端手机，便是因为高端手机的定价，能带来丰厚的利润，才能让供应链配合度变高，也能拿出足够的利润来研究芯片及其他更底层的（2021 年小米研发费用是 132 亿元，华为则为1427 亿元）。
产品和定价错配，往往会让成本激增入不敷出或价格过高销售乏力。所以定价一开始就很关键。
另外定价时一定要考虑成本问题，许多时候我们设计功能容易忽略本身客单价的因素，不断地去为体验做局部优化，比如只考虑共享带来用户传播，忽略了审核成本；降低抽佣比例吸引创作者，却忽略公司的税费和支付成本等。
02为何货币化经常失败
许多产品失败的根本原因在于，未能将消费者愿意为产品支付的医院置于产品设计的核心。太多人推迟做决定，直到产品开发完成。他们希望自己能赚到钱，但并不知道自己能否赚到钱。但却忽略了，越是推迟决定，拿到真实反馈，越不知道自己开发的产品是否满足了用户支付的意愿。
定价失败往往是对价格点、特性和市场的错误判断，主要有以下几种方式：
- 功能太多
- 特征：这意味着过度设计，导致成本变高，最终不符合用户需求（如锤子的 TNT 工作站）。
- 避免：与其堆功能，不如克制，或者分好几个版本，产品配置本身就需要勇气去去除无用特征。
- 定价过低
- 特征：用户需求量暴增，供给量跟不上，导致利润降低，需求也未被有效满足（如上门美甲）。
- 避免：如果大多数销售渠道毫无阻力，那么很可能低估了价格。
- 不该发布
- 特征：对正确问题的错误答案，要么是对无人关心问题的答案（如 Apple Lisa）。
- 避免：尽早在工程阶段就找到用户去了解是否愿意支付，支付的意愿如何。
03新产品货币化的关键
1、尽早进行支付意愿讨论
不要问用户是否喜欢你的产品，而是问他们愿意为此支付多少钱 —— 以及最高支付多少，和高到离谱的价格是多少。
- 愿意为此支付的价格，代表用户无压力支付的金额，往往偏低，一般只有为了增长才会选择这个区间的价格。
- 最高支付价格，往往代表用户真实愿意支付的价格，这个价格往往处于用户认为价值和价格匹配的地方。
- 离谱的价格，用来检验自己是否高估了自己产品在用户眼中的价值。
在 flomo 早期我们就上线了支付功能，彼时甚至付费功能都还未开发完。其核心并不是为了赚钱（当时有一种声音就说我们想钱想疯了 😂 ），而是为了验证用户的支付需求，以及支付想要获得的功能点是什么，也避免了我们自作多情地开发许多想当然的功能，徒增成本 —— 事实上来看，随机漫步就是一个噱头大实际支付意愿低的功能。
2、如何收取以及收取什么费用
早年我们听歌都是从 CD 烧录到 MP3 里面，而 itunes 变成了直接购买单曲，而今天则变成了订阅制。
Slack 是按照能查看最近消息数量收费；Notion 早期是按照 Block 数量进行收费；Github 则是当你需要新建隐私代码库的时候像你收费。
明白自己应该以什么模式收费，以及收取什么费用至关重要。有时候，最好的产品创新源自于货币化模式创新。
3、不要用一个版本来为所有人解决问题
如果一瓶水在便利店，是 1.5 元；如果换成动车模型装放在高铁站，是 8 元；如果换成玻璃瓶放在酒吧，可能是几十元。
不同的情境，不同的用户，会有不同的支付意愿，想想那些想要最好产品的人、立即就想要的人、只想要基础版的人、价格敏感的人等。唯一的解决方法在于接受用户细分。
但要小心，多 SKU 会导致销售、营销变得复杂，先从三到四个细分开始，尽量精确地描述这些细分人群的特征。
4、帮助用户设定价格（shaonan 补充）
平台型非标型产品/服务往往会面临一个问题，即供给方不会设定价格，比如丁香医生上的医生不知道一次问诊该多少钱，导致出现了主任定价比主治还低，主任订单到爆最终关诊歇业；而主治则由于定价过高无人问津而退出。后续根据身份推荐定价范围后，这种问题就很少出现了。同时还发现了一个有趣的现象，即多数人都是按照平台推荐价格定价，只有不到 10% 的供给方调整过价格。
所以作为平台方最好的方式就是基于对供给方的理解，给出建议的价格范围，引导供给方去设置。这样能避免供需双方交易摩擦过大，也能避免供给方随意设置价格的时候价格带过于混乱。
04小结
围绕价格尽早进行设计，会迫使你尽早思考客户最看中什么，以及什么功能能最大限度的提高你的成功。没有价格，你就没有产品。要小心产品上有许多用户不需要的功能，或者那些用户不在意的服务。
从另一个角度来看，定价影响收入，继而决定商业模式，而商业模式最终决定公司文化。比如亚马逊和美团的商业模式利润有限，则整个公司文化都会有强执行低成本的特点；而字节和腾讯由于是广告模式为主，由于利润丰厚则会对创造性有更多的包容。对于初创团队来说，创始人只能塑造一部分文化，而另一部分则是由自己的商业模式所决定，并不是每个产品都能学习 Apple 的把体验做到极致。
上周看到有人在指责 flomo 的营销大于产品，某种程度上来说确实如此。因为 flomo 和许多融资做产品的商业模式不同，我们为了业务的独立与持久性，会要求我们尽快赚钱养活自己，同时又要避免刚性支出增加 —— 这也意味着开发/设计资源的紧缺，部分非核心细节会比较粗糙（比如现在教育版还是用第三方表单支付），以及对于营销的重视，这都是为了确保产品能活下来。
活下去，才有可能完成使命。
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