本文是波特在完成竞争三部曲之后，于 1996 年在哈佛商业评论上发表的对「战略」的总结性文章，核心观点在于人们错将运营效率等同于战略选择，导致竞争力和利润不够。而真正的战略应该以竞争性定位为核心，对运营活动取舍，建立独特的配称。
这篇文章的内容虽然主体是企业，但你也可以换成个人的视角来看，会发现「卷/勤奋」并不能解决我们的生存问题，差异化的定位和支撑定位的系统才是关键。
01运营效率 ≠ 战略
企业的目的是创造绩效，其依赖于运营效率的提升和独特的战略定位，两者不可相互替代，但我们很容易用前者替代后者，比如更勤奋的工作无法掩盖行业整体的衰落。
而我们如果所有的目标都是为了成为另一个人/公司，那么随着我们追逐竞争对手，自身的定位就会逐渐模糊。并且由于彼此提供的服务接近，也会导致对应的利润降低，进入到恶性竞争中。而最关键的是，如果通过模仿对手来提高效率能行得通，则自己也会被别人来模仿，重新进入上述的恶性循环。
加速快跑并不能形成竞争优势，公司如此，人也如此。
02战略是独特运营活动的集合
波特在文中对战略的定义是：竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。
他强调的战略不仅仅是一种「定位」，还应该基于这个「定位」衍生出来一系列的运营活动。要注意「产品为王」在当今时代的迷思，因为对于战略来说不仅仅是选择什么产品并做出来，还在于在什么渠道以什么方式卖出去，而后者的重要程度和前者不相伯仲，但很多人会被那句「产品为王」限制住视野，只在产品环节打磨，忽略了战略本身是对于一系列经营事件的组合，来提供独特的价值。
- 宜家针对年轻且囊中羞涩的顾客，提供了自助式服务，通过降低成本和牺牲服务来提供服务，为此除了在产品上进行价格优化，还在物流运输，仓储和配送环节等都进行了优化，甚至开辟了照顾孩子的区域以便这些年轻（却没有钱请保姆）的父母好好逛商店。
- ALDI是德国硬折扣零售巨头（上海有店），以低价高质闻名。为了达到这个战略目标，其不仅控制 SKU 上限为 500 个避免仓储成本，也能通过集中采购、大量 PB（自有品牌）来降低商品成本。不仅如此，其运营策略上，从选择非热门地段，到 0.3% 的广告费用，甚至会定期打磨运货车辆轮胎来降低损耗等一系列运营手段，继而降低运营成本，用来支持低价高质这个核心定位，让顾客买到没有任何品牌溢价的「裸」商品。
03可持续的战略需要取舍
除非形成取舍，否则一定不长久。
竞争对手往往会通过「重新定位」和「骑墙」来追赶先行者，但基于上述推论，企业战略选择是一系列的事件组成。如果不进行取舍，当竞争对手开始跟进时，这些新的事件就会和其自身老的定位相冲突，比如当外卖平台既有自营骑手又有第三方骑手时，其控制力显然是不同的，很难做到既有效率又能降低成本。而饿了么当时有一阵在这两个选择上进行了骑墙，在配送层面就被美团逐渐拉开距离。
同样，在互联网产品中由于边际成本低，更容易形成这种全部都要不去取舍的思路。早年支付宝既想做本地生活，又想做社交，还想控制投资理财，但结果今日大家都已知晓。
从另一个角度来看，当我们明确取舍的时候，组织中的各种工作优先级就已然明确。但在一个既要又要的组织中，一定会现各种内部冲突和混乱。
定位取舍对战略至关重要，虽然限制了企业提供的产品/服务的边界，但是也威慑住了上述两种追赶策略 —— 因为后来者的模仿只能破坏自己的战略，让其经营活动大打折扣。
04配称推动竞争优势的可持续性
在原文中波特用了「配称（fit）」这个词，其意思为企业各项活动之间的活动相互匹配。比较接近这个词的可能是亚马逊经常提到的「飞轮效应」
如上述宜家和 ALDI 的例子，一个企业的核心竞争力并不是某个单点，而是一整个围绕其定位的经营系统。公司的战略应该囊括了整个企业运营活动的系统，而不是各个部分的简单集合 —— 这和关注运营效率不同，因为后者往往是从单个活动和职能中来看如何优化，而战略是从整体的角度优化。
决定系统优势的，不是单点，而是连接方式。如果我们将重点都集中在单点的优化，最终的系统效率未必最高。如下图关于西南航空的运营活动系统就能看到，是整个系统而非单点形成了其系统性的优势。
配称最重要的是形成增强回路
- 当你的团队每个节点都在为其他节点增值时，可以看做 1.1 × 1.1 × 1.1 ... × 1.1
- 当竞争对手抄袭时由于其只能从表面分析， 成功率自然小于 1 ，多数是 0.9 × 0.6 × 0.7 ... × 0.5
从这个角度来看，只要自身定位清晰，模仿者除非决定 1：1 照抄，否则很难复制走整个系统，反而会让其系统效率变低。但配称本身也是一个难事，因为需要整合系统内所有独立的节点，向一个方向使劲。
从另一个角度来看，找到一个新战略定位其实比抄袭更简单。
所以波特总结到：
- 什么是战略？战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。
- 战略的成功，取决于做好很多事情，而不仅仅是几件事情，并且把所有事情整合在一起。如果各项活动之间不存在配称，那么就不存在独特 的战略，也不存在可持续性。
05为何会回避战略选择
许多人/公司会回避战略选择，或者让战略选择模糊，往往是出于两个问题：
- 已有效率还有很大提升，职业经理人空降时最容易从这个角度进行投入，因为能很快出成绩，但却忽略了长期价值。
- 增长陷阱，因为公司增长不前被迫进行多元化经营，不断增加新的收入手段，让自己的定位逐渐模糊。
上述两者总是配套出现（应试教育的学霸往往也会呈现这种情况），而真正重要的事情其实是：有利润的增长。
深化定位，远比无目的的渗透更重要。
06结语
许多情境下，领导者已经退化到指挥运营效率和找生意的地步，而忽略了，其真正核心的任务在于：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立配称。
公司如此，人亦如此。不仅需要定位，还需要自己设计的支持定位的系统。
学我者生，像我者死。
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