早就听说高德拉特写的《目标》这本书，也看过一些摘录或者干货分享。但真正从头到尾看完，收获还是不一样的。想了想原因如下：
- 这本书是用小说的手法写的，还穿插了主人公的感情线，很容易代入情境。而干货则把大多数背景都剔除掉了，变成了生硬的理论。
- 因为有了大量的背景信息，所以就可以站在主人公的角度，来思考接下来的问题该怎么解决，而不是直接获得答案。
- 阅读时间变长，也意味着让自己浸泡在这个话题中的时间变长，更有利于结合自己过往的经验，来思考书中提到的问题。
说回这本书，虽然整体是围绕着制造业来展开，但对自己还是有下面 2 个启发：
1）你的目标是什么
很少有创业者会承认自己做事情没有目标 —— 比如我要做个「好」产品；想要做个「自己」的产品等等。但问题在于，该用什么来衡量这些指标呢？
早年产品经理很热衷于「提升用户体验」，因为认为这样能消除用户使用的摩擦，提高用户规模。这个叙事背后隐藏着的，其实是有了规模就可以继续融资。但如果继续推演下去，就会发现如果只有规模，没有收入，最终还是没有价值 —— 无论你的愿景多么宏大、团队多么优秀、技术多么先进。
但实际上，这种优化非但不带来收入，而且还会造成更多现金流的压力。比如当年单车大战的时候，有许多让人啼笑皆非的体验优化，比如「座位」更舒适，比如车上有 USB 插头能给手机充电，甚至有金色的车骑起来更炫酷等。
又比如为了产品扩张，比如提前给出过大的存储空间、过多的分享权益，而忽略了存储成本和审核成本，最终因为入不敷出而关张。
所以对于一个创业者来说，做任何事情最重要的目标是盈利。因为有了收入及利润，才有可能继续优化产品。而所有的决策和行动都应该围绕这个目标展开。
围绕这个目标，其实也有三种不同的视角，其中规模世界是我个人的补充。
- 规模世界：这个视角源自于 VC 主导投资的移动互联网时代，核心理念在于通过烧钱来扩展规模。在这种视角下，创业者很可能为了规模，而忽略成本要素。这在新兴空白市场，且能产生规模或网络效应的业务中，有一定的正确性。但如果业务本身不具备上述效应，且在经济下行周期基本上跑不通。
- 成本世界：这个视角源自于传统会计和管理理念，核心是减少单位产品的成本。这种视角下创业者可能会极限优化每个资源的效率来降低成本。但问题在于这种视角的假设是供不应求，所以需求是恒定的，只需要能尽可能低成本提供商品/服务即可。但在今天需求疲软的环境下，这种视角很容易造成库存积压，或者陷入到恶性的价格战中。
- 有效产出世界：书中的核心观点，目标是识别并优化限制资源，使产出和需求匹配，而不是盲目提高效率降低成本。
因为所处时代不同，自己先拥有的是第一个视角，忽略了成本只求规模；然后拥有了第二个视角，即通过产品来提高效率。但最终创业需要回答的是第三个问题，如何提高有效产出，即能合理满足用户需求来赚取应得的收入。
2）制约理论
这又是一个耳熟能详，但实际却经常忽略的理论：只有当一个资源的使用，导致整个系统整体性能提高，那么这个资源使用才是有效的。
比如决定一个野外队伍行进速度的，不是走的最快的人，而是走的最慢的哪一个。这听起来很简单，但实际上现实中却很容易忽略这个事实，出现下面的几个误区：
- 局部优化：比如过度优化产品功能，而忽略自己的市场策略和商业化策略；
- 只注重提高效率：比如拼命加班或者尝试各种新工具，而忽略了降低瓶颈负载；
- 只注重降低成本：比如遇到收入不行，拼命降本，而忽略了新机会的把握。
第二条是我体会最深的。小团队创业，创业者自己很少会意识到，自己其实是瓶颈。这并非是创业者本身能力有问题，相反可能他是团队中能力最强的。但问题在于，创业过程中有许多不需要那么高能力，但不得不去做的事情，比如公司的财务、人事、甚至是大量行政工作。这些看似不复杂的事情堆积，就很容易让创业者本人成为整个团队的瓶颈，许多重要决策迟迟无法做出。
解决方案并不是再提高这个瓶颈的效率 —— 因为人的精力和决策带宽是有限的，创业者能力再强也会有明显的瓶颈。所以这里最重要的是为其减负 —— 要么不做，要么交给其他人来做。
但为何许多创业者容易陷入这样的瓶颈？表面看起来是为了不增加人力成本，但实际上是无法确定自己在做的事情是否为「有效产出」，即所做的事情能为公司带来收入。
没有有效产出，就没有更多收入；没有更多收入，就无法负担更多成本来降低瓶颈压力；无法降低瓶颈压力，思考和执行有效产出的时间就更少，陷入到一个负循环中。
书中提到「制约理论」改进的五个步骤，其实也挺朴素
- 识别系统制约：人、设备、资源或者是政策；
- 决定如何充分利用制约资源：帮助其消解掉制约
- 使非制约资源服从决定：防止其他资源浪费制约资源需要的东西；
- 增加制约资源，以解决制约
- 重复上述步骤
篇幅问题这里不展开细节，但想提到几个自己之前忽略的点：
- 制约系统的未必是功能和人，也可能是政策。政策未必是外部的，也包含内部的各种规章制度。比如当时做某医疗平台目标是 GMV，但无论怎么优化问诊服务，收入都不会带来结构性的增长。提供药品既是用户需求，也是提升的重要手段，但迟迟不能做的原因，则在于背后公司的价值观判断问题。
- 充分利用制约资源，往往不是提高制约资源的效率，而是帮助其减负。这其中很关键的是避免其他非制约资源对制约资源的浪费，比如本身你要解决一个很难的技术问题，需要开发同学闭关研发，但 HR 却一会让其进行季度汇报，一会让其进行绩效评估等。
小结
- 有条件的话，经典书还是自己读一遍，目的是让自己有充分的时间，浸泡在书中的语境中去思考，这样理解更深。
- 大多数情况下，想要持久运营一款产品，背后需要一个企业支撑；而做企业的目标是赚钱，所以做产品不仅要有利润之上的追求，也要确保自己有利润（以及现金流）。
- 想要达到这个「赚钱」这个目标，只看规模会导致忽略成本和营收；只优化成本会忽略需求的匹配，造成积压或者浪费；所以最重要的是有效产出，让产出和需求匹配。
- 制约理论不复杂，但是瓶颈表现形式比较多样，比如内部的某些规则、某些视角的局限等。另外对于创业者来说，要经常跳出系统来看瓶颈，避免自己成为瓶颈本身。
- 解决瓶颈问题，重要的是为其减负，而不是提高瓶颈资源的效率。
推荐阅读：