什么是组织中的谢林点？
Schelling point，谢林点，是博弈论中人们在没有沟通的情况下的选择倾向，做出这一选择可能因为它看起来自然、特别、或者与选择者有关。这一概念是由美国诺贝尔奖获得者托马斯·谢林于1960年在《冲突的策略》一书中提出的。在该书中，谢林描述“每个人期望的聚焦点是他人期望他本人期望被期望做出的选择。”这种概念后来以谢林的名字命名。
假设明天你要在纽约跟一个陌生人见面，你会选择什么时间和什么地点？这是一个协调博弈问题，其中任何时间任何地点都平等。谢林询问了一些学生，发现绝大多数的回答是“中午在纽约中央车站”。没有什么因素使“纽约中央车站”成为更好的地点（任何一个酒吧，或者图书馆阅读室都可以用于约定见面），但纽约的文化传统提高了中央车站的保险系数，从而使其成为一个自然的“谢林点”。
多个人必须在同一时间从多个项目中挑选，这创造了一个紧急难以协调的情况。然而，更深入地理解这种状态是如何出现的，可以帮助更好地处理现实世界中的组织问题。理解它的一个有用的方法是通过谢林点。一旦你学会了感知和驾驭这些潜在的力量，你就可以开发出强大的潜在力量。
模型：增加最高期望值和误差线模型
在实际情况下，选项很少是几乎相同的，所以这似乎不是一个看待世界的非常有用的方式。
真正的组织如何决定执行哪些项目呢？经过深思熟虑，答案似乎是“选择最好的选择”。
但是“最好”是什么意思呢？
通常，它指的是“最高期望值”：最大化期望值除以期望成本。
但是价值的含义是主观的，高度依赖环境的，并且因人而异。
但是可以接受这样一种可能性，即围绕显然不是”最好的”选择的那些点进行协调。
这两个好的选择竞争注意力，导致均衡失败。
在现实世界的环境中，关于一个想法是否物有所值，往往存在大量的不确定性。
我们可以将其建模为围绕该值的误差线。它们可能是极其重要的。
模型：增加合作者可以沟通或者广播
到目前为止，我们一直假设合作者不能交流，必须同时做出决定。
让我们扩展这个模型，允许合作者彼此交谈，分享他们对每个项目价值的信念。
但是沟通在某些情况下可以起到相当大的帮助作用，而在另一些情况下则会造成伤害。
并不是所有的互动都是1:1或者发生在参与者之间的可能性相等。
给这个模型增加一个协作者对之间的联系强度，并期望更强的对能更经常地互动。
碰巧联系更密切的合作者可能会成为焦点。
他们的信念可能会对最终的共识产生很大的影响。
上下文变化得越快，明确的最佳选择越少，人们就会花越多的时间疯狂地试图协调。
这种协调是痛苦的，因为它感觉不像取得进展，有点像在交通堵塞。
拖得越久，每个人都会变得急躁和沮丧。
这种挫折感导致每个人都疯狂地试图挑选一些东西以便向前推进，
这样就会产生更多的冲击，使事情变得更加不确定，形成一个不断加速的螺旋式变化。
与这种熵作斗争需要大量的能源投资。
真实的组织
谢林点可以是关于特定的，个别的项目。或者它们可以是大的、模糊的东西，比如一个组织的文化。