在产品沉思录中， fonter 之前介绍过 JimColins 如何记录 lifelog 的。也正是这个习惯，让 Collins 写出了如《基业长青》《 从优秀到卓越》等作品。
最近在复盘自己践行类似 lifelog 的实践时，又重新翻看他的资料时，意外发现他居然是彼得 · 德鲁克的徒弟 —— 在这之前，总感觉他们分属于不同的两个时代而已。
带着这个兴趣，把 JimCollins 自己的网站翻了一遍，整理了一些对自己有启发的东西，在这里总结如下。
▎从彼得 · 德鲁克那里学到的东西
少楠注：Collins 强烈推荐阅读《卓有成效的管理者》，因为这是对于自我管理，组织管理的基础著作，我们也分享过这本书的启发 卓有成效的管理者 。所以有机会，不如再看一遍。
- 一个人是否能管理好他人尚无定论，但一个人应该能管理好自己；作为领导者，如果你希望提高周围人的绩效，那么你必须首先提高自己的绩效；
- 关注弱点不仅是愚蠢的，也是不负责任的。不要总是试图改进缺点，这会让你成为一个平庸的人；应该聚焦于自己擅长的领域，然后把自己移动到哪里，然后逐渐消除弱点。比如你是一个长跑运动员，就不要试图成为篮球运动员。
- 以自己最擅长的方式工作（也让别人这样），比如有人就是不喜欢阅读，但能从聊天中获得更多启发。所以除了你自己，没有人能够承担起利用你的最佳工作方式的责任。而越早这样做，你就越早获得时间带来的复利效应。
- 有衡量才有管理。统计时间分布，然后我们才能管理 —— 这也是 Collins 自己创造 lifelog 的原因之一。许多能做困难事情的人共有一个秘诀，那就是一次只做一件事。这也要求他们必须把时间分成三类：
- 创造连续的供个人思考的时间块，最好是自己清醒的时间；
- 为不可避免的事情创造的大块的非结构化的时间；
- 参加重要的、精心安排的会议，让其成为对话、辩论和决策的核心。
- 少做决定，最重要的决定。每个决定都会耗费精力，所以尽量做出一些通用决策框架，这样才能留出精力做出更重要的决策。比如巴菲特就把大多数投资分为，投、不投、看不懂。看不懂这个筐让其节省了大量时间。
- 找到并发挥你的独特影响。一个思考框架是，如果没有你，在某些事情上不会发生的关键决定是什么，那就是你的独特影响。
- 停止不会开始做的事情。有一个不断扩张的待办清单，而没有一个强大的停止做事列表，是缺乏纪律的表现。所以核心问题是：如果你今天才要从事业已从事的事情，你还会选择么？如果不是，那你在坚持什么？
- 精益运行。保持小规模运营，因为随着增长内部的事情会超过外部，这就导致注意力转移到内部管理，而不是给外部世界做贡献。找到更好的人，让他们做真正的大事，扩大他们的责任。人越少、规模越小、内部活动越少，组织管理成本就低。
- 有用。不要去思考如何成功（这是结果），而是思考如何对别人有用（useful，这才是成功的原因）
另，文末有一段关于德鲁克的描述，让人看了十分动容及钦佩：
我们都只有短暂的一生，和其他人一样每周只有 168 个小时。它将会带来什么？其他人的生活将如何改变？会带来什么不同？彼得 · 德鲁克（Peter Drucker） —— 一个没有组织、只有一栋简陋的房子和一把柳条椅的人 —— 说明了一个高效能的人可以做出多大的贡献，也说明了我们永远不应该把影响的规模与组织的规模混为一谈。归根结底，他是一名教师所能达到的最高境界：他是自己所传授思想的榜样，他用自己的一生证明了自己的教诲所产生的巨大持久影响。
▎Stop Doing List · 不为清单
少楠注：之前介绍段永平的投资理念时，最核心的一个就是 Stop Doing List。真正在实践的时候发现，不为清单，重要的不是尽快一个长长的清单然后在决策时进行比对。相反，不为清单更像是一种思考方式，培养我们定期审视自己在做的事情有哪些需要删减，避免过度熵增。因为剪枝之后，剩下的主线才能更清晰。
下面是 Collins 的故事：
- Collins 在求学时，每年都会给自己制定一些宏伟的目标、并排布优先级；
- 而导师 Rochelle 则告诉他：你过的不是有规律的生活，而是忙碌的生活。
- Rochelle 让 Collins 想象一个任务：醒来之后接到两个电话，一个是你继承了 2000w 美元，没有任何附加条件；另一个电话则是得知自己得了绝症，最多再活十年。面对这种情况，你会采取什么和现在不同的做法，尤其是，你会停止做什么？
- 其实这是一种视角转变，因为这让我们思考生命中最宝贵的资源「时间」该如何分配。
- 彼时 Collins 毕业之后去了惠普，非常不喜欢这份工作，而导师的问题则让他意识到，自己真正想做的是教授、研究员，而不是商人。于是他辞去了工作，转成了教授和作家。
- 后续在 Collins 在其研究中发现，对于许多伟大的公司来说，重大决策不是要做什么，而是停止做什么。就像金佰利公司的 Darwin Smith 所说：癌症侵染了胳膊之后，必须有勇气砍掉胳膊，而不是做更多治疗。
- 重要的是问自己三个问题 （也就是下面一篇提到的“刺猬概念”）
- 你热衷于什么；
- 你适合做什么；
- 你能靠什么谋生；
- 盘点一下自己每天的时间开支，有多少比例的时间不在这个圈内。如果超过 50%，那么 StopDoingList 可能是个重要工具 —— 因为最重要的问题是，你要接受「还行」，还是鼓起勇气断臂求生。
- 一件伟大的作品不是由最终作品的内容组成的，而是由不合适的内容组成，只不过真正杰出的艺术家，都花费了许多时间来摒弃不合适的东西 —— 这才是真正的纪律。
▎刺猬概念
少楠注：刺猬概念和之前提到的 ikigai 类似，虽然维度有所差异，但都是寻找最重要的交集。关于每个模块的定义和解释这里不再赘述，着重分享的是关于自己能做什么的逆向思考。
刺猬概念，源自于对三个交叉点的深刻理解
- 在哪些方面能做到世界第一（以及在什么地方做不到世界第一）。注意，辨别标准比核心能力重要，因为拥有核心能力未必能成为最出色的人，因为很可能你没有从事自己能做到第一的工作。
- 是什么驱动你赚钱。如何有效且持续地产生现金流，每 x 的利润。
- 你对什么充满热情，不是激发，而是发现。
核心是了解自己做不到第一的事情，然后放弃他们。Collins 分享了富国银行的案例：
- 富国银行从想要成为全球性银行，但其经营模式却像一家城市银行。
- 巴菲特投资富国银行时，其高管提了一个核心问题：我们能比其他公司做的好的是什么？做不过别人的是什么？如果我们做不好，那为什么还要做？
- 于是团队抛弃自负，放弃绝大部分国际业务，接受无法在全球业务上超越花旗银行的事实。转变为在美国西部像经营企业一样经营银行，并将重点放在美国西部。也让其从花旗银行平庸的模仿者变成了全球表现最好的银行之一。
- CEO Reichardt 不断提醒身边的人们：在莫德斯托比在东京更赚钱。以便让人们坚持不懈地坚持这个简单的想法 —— 认真审视了正在做的事情，并决定完全专注于我们知道我们能比别人做得更好的那几件事，而不是分心去做那些能满足我们的自尊心、但我们不可能做到最好的事情
刺猬理念并不是做到最好的目标、战略、意图、计划。而是一种理解，你可以在哪方面做到最好 —— 以及在哪方面无法做到最好。
文末在微信读书上整理了一份 Jim Collins 推荐的管理经典书单，这些书籍都是写于上个世纪，有兴趣的朋友可以翻看。
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